在變動(dòng)不居的政策、產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，中國(guó)電信[微博]集團(tuán)進(jìn)行了全面風(fēng)險(xiǎn)管理探索，有力保障了集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展

　　風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不有，無(wú)處不在。與以前任何時(shí)候相比，企業(yè)所面臨的環(huán)境都要更加復(fù)雜多變。然而，擔(dān)負(fù)著國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱、社會(huì)穩(wěn)定和國(guó)有資產(chǎn)保值增值重任的中央企業(yè)，在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)既不能裹足不前、過(guò)于保守，也不能過(guò)于冒險(xiǎn)、超越底線。當(dāng)然，最高的境界是游刃有余、把控風(fēng)險(xiǎn)，要在降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的不確定性和盈利波動(dòng)性的同時(shí)，提高企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力和將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇的能力，利用風(fēng)險(xiǎn)、駕馭風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　1998年郵電分營(yíng)以來(lái),中國(guó)電信集團(tuán)公司經(jīng)歷了政企分開(kāi)、移動(dòng)、尋呼剝離、南北分拆、企業(yè)上市等改革發(fā)展的風(fēng)雨洗禮。在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境下，中國(guó)電信主動(dòng)適應(yīng)調(diào)整，十年來(lái)積累了豐富的應(yīng)對(duì)和化解風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)。特別是2002年分別在美國(guó)和中國(guó)香港上市后，中國(guó)電信加強(qiáng)了公司內(nèi)控制度建設(shè)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)和能力顯著增強(qiáng)。近幾年，中國(guó)電信制定了《關(guān)于推進(jìn)中國(guó)電信全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》，并編寫(xiě)中國(guó)電信集團(tuán)公司年度《全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作得到全面提升。最近，全面風(fēng)險(xiǎn)管理“五步法”的提出，又使得中國(guó)電信的風(fēng)險(xiǎn)管理水平邁上了一個(gè)新臺(tái)階，步入企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控的新階段。

　　風(fēng)險(xiǎn)是一種考驗(yàn)

　　中國(guó)電信集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和能力，是在應(yīng)對(duì)內(nèi)外部不確定環(huán)境考驗(yàn)的過(guò)程中磨煉出來(lái)的。

　　為控制投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，資本市場(chǎng)和行業(yè)監(jiān)管部門(mén)逐步加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注。

　　安然事件后，美國(guó)出臺(tái)了薩班斯?奧克斯利法(俗稱(chēng)薩班斯法案)，對(duì)在美國(guó)上市企業(yè)的內(nèi)控制度建設(shè)尤其是與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的流程和信息披露提出了要求，明確規(guī)定上市公司管理層做內(nèi)控評(píng)估時(shí)應(yīng)堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向。香港證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)(香港聯(lián)交所)也制定了旨在強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和保證信息真實(shí)準(zhǔn)確的《企業(yè)管治常規(guī)守則》。2006年國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(國(guó)資發(fā)改革[2006]108號(hào))，不僅提出了企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和具體要求，而且將風(fēng)險(xiǎn)管理作為中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員考核和企業(yè)評(píng)價(jià)的一個(gè)重要指標(biāo)。

　　“美國(guó)、中國(guó)香港證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)及國(guó)務(wù)院國(guó)資委的要求之外，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、需求環(huán)境的變化也推動(dòng)企業(yè)不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。”中國(guó)電信集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略部風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人說(shuō)。

　　中國(guó)通信行業(yè)發(fā)展一日千里。隨著環(huán)境的變化，尤其在移動(dòng)對(duì)固話的替代日益顯現(xiàn)、企業(yè)增長(zhǎng)乏力、市場(chǎng)份額下滑，企業(yè)固網(wǎng)資產(chǎn)龐大、人員負(fù)擔(dān)重、效益下降，股東(尤其是國(guó)有出資人)更注重投資回報(bào)，要求企業(yè)向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變的背景下，中國(guó)電信在風(fēng)險(xiǎn)基本能控的情況下開(kāi)展一些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)盡量回避。最近幾年隨著環(huán)境的變化和文化的開(kāi)放，中國(guó)電信更加重視風(fēng)險(xiǎn)，積極利用風(fēng)險(xiǎn)，并創(chuàng)造價(jià)值。

　　中國(guó)電信風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人告訴《國(guó)企》記者，在風(fēng)險(xiǎn)與收益并存的時(shí)代，企業(yè)既要敢于取舍和冒險(xiǎn)，又要有高度的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和充分的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。中央企業(yè)需要按照企業(yè)發(fā)展、資本市場(chǎng)及國(guó)有資產(chǎn)出資人的要求，選擇符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)方式。目前，中國(guó)電信是全球最大的固定通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，擁有世界第一的固定通信網(wǎng)絡(luò)、CDMA移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。隨著中國(guó)電信從傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商到世界級(jí)綜合信息服務(wù)提供商的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不斷深入，中國(guó)電信面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)越來(lái)越多。開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，可以確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍內(nèi)，提高經(jīng)營(yíng)管理的有效性，更好地促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，中國(guó)電信積極實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及深化轉(zhuǎn)型，通過(guò)全面風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，通過(guò)拓領(lǐng)域、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式等手段提高運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，保證公司持續(xù)健康發(fā)展。可以說(shuō)，十年來(lái)，中國(guó)電信將風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿到基礎(chǔ)管理之中，通過(guò)與日常經(jīng)營(yíng)工作相結(jié)合，提高風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的前瞻性指導(dǎo)，有力保障了中國(guó)電信集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展。

　　對(duì)于中國(guó)電信的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，可以總結(jié)為三點(diǎn)。第一，中國(guó)電信治理架構(gòu)上更加均衡。對(duì)權(quán)力制衡和穩(wěn)健的企業(yè)文化保證了集團(tuán)不易出大事。因?yàn)椋�在稍微犧牲效率的前提下，確保安全完全可以接受。第二，流程管理、制度管理比較健全，這也是多年來(lái)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的積累。電信業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)很多，關(guān)鍵控制點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)把控至關(guān)重要。如果因?yàn)槊つ孔非罂焖侔l(fā)布新產(chǎn)品、推出新業(yè)務(wù)而確定了較少的控制點(diǎn)，那么對(duì)于新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制就會(huì)失效。此外，電信企業(yè)管理和執(zhí)行分離，從制度和流程上確保了風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處。第三，風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的監(jiān)督管理手段比較到位。除牽頭部門(mén)企業(yè)戰(zhàn)略部外，橫向的所有部門(mén)都要參與風(fēng)險(xiǎn)管理。作為中國(guó)電信推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的特色組織形式，全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作協(xié)調(diào)小組就是由牽頭部門(mén)企業(yè)戰(zhàn)略部會(huì)同有關(guān)部門(mén)及人員成立的。

　　特色創(chuàng)舉“五步法”

　　“經(jīng)營(yíng)之道，知變?yōu)榇螅�以變謀于事”。

　　中國(guó)電信風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人告訴記者，中國(guó)電信在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域最大的特色、最突出的創(chuàng)造是結(jié)合工作實(shí)際，提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理“五步法”。

　　“五步法”通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)梳理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施和年終評(píng)估五個(gè)步驟，將風(fēng)險(xiǎn)管理動(dòng)作分解成可操作的行動(dòng)和可量化的成果。由此，中國(guó)電信以統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理語(yǔ)言，把全年的風(fēng)險(xiǎn)管理工作貫穿起來(lái)。

　　每年1-3月，完成風(fēng)險(xiǎn)梳理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)分析，并依次得到風(fēng)險(xiǎn)列表、風(fēng)險(xiǎn)圖譜和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)列表、風(fēng)險(xiǎn)解決方案等;每年4-12月實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，關(guān)鍵是同日常管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密結(jié)合。風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)調(diào)小組對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和巡查，確保解決方案得以有效執(zhí)行;每年年底，對(duì)全年的風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)估，形成風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估報(bào)告。

　　(一)風(fēng)險(xiǎn)梳理

　　風(fēng)險(xiǎn)梳理是指企業(yè)通過(guò)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)外部初始信息，利用頭腦風(fēng)暴法、問(wèn)卷調(diào)查、崗位(流程)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、專(zhuān)家研討、訪談、情景分析、行業(yè)標(biāo)桿對(duì)照、歷史數(shù)據(jù)分析、計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)模擬等方法，發(fā)現(xiàn)所有可能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的因素。

　　在實(shí)際操作中，企業(yè)還可以從風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)目錄出發(fā)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化，檢查所負(fù)責(zé)的崗位和流程中是否存在目錄中的風(fēng)險(xiǎn)或其影響因素。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)梳理，不僅要把風(fēng)險(xiǎn)找出來(lái)，而且要進(jìn)行準(zhǔn)確命名和描述，并根據(jù)其產(chǎn)生的原因、流程確定責(zé)任部門(mén)和相關(guān)部門(mén)。