銀行實施CRM的六道坎

張振華 2005/07/11

1. 數(shù)據(jù)量大
   
   　　CRM系統(tǒng)如果沒有建立在數(shù)據(jù)倉庫之上，就不能說是一個成功的系統(tǒng)。因為如果沒有數(shù)據(jù)倉庫，就沒有對客戶進行關系管理的依據(jù)，關系管理只能是盲目的、低效的。
   
   　　早在十年前國內(nèi)銀行開始實施城市綜合業(yè)務系統(tǒng)時，一些公司請來了澳洲、美國的專家做技術支持。讓這些來自發(fā)達國家的專家感到吃驚的是，國內(nèi)一些中等城市的數(shù)據(jù)量就遠遠超出了他們的想象，在他們的思想意識里，中國經(jīng)濟還比較落后，數(shù)據(jù)量應該不會比他們做過的系統(tǒng)大。
   
   先看被業(yè)界認為成功的兩個國外的例子。
   
   　　美國銀行（Bank of America Corp. ，也有翻譯為美洲銀行）的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)是美國銀行業(yè)中開發(fā)比較成功的范例。系統(tǒng)分批發(fā)業(yè)務與零售業(yè)務兩個體系。美國銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業(yè)網(wǎng)點和7000多臺ATM，擁有北美最大的客戶信息數(shù)據(jù)，為 1100多萬客戶提供服務，每日業(yè)務處理量達1600萬筆以上，ATM的每日交易件數(shù)約為2600萬筆。
   
   　　加拿大皇家銀行擁有1400家分支機構，為1000多萬名客戶提供金融服務。每月逐個計算它的1000多萬名客戶的利潤率，得到的結果之一是: 17%的客戶創(chuàng)造了93%的利潤。通過計算客戶的當前價值和潛在價值，在客戶的生命周期中，在適當?shù)臅r間獲得適當?shù)漠a(chǎn)品，以更好地管理好客戶關系。在過去的三年中，市場營銷的投入產(chǎn)出達到兩位數(shù)的增長。直接的市場營銷活動響應率達到了40%，而業(yè)界平均只有2％～4%。在一個退休保障計劃存款的目標營銷項目中達到了51%的增長。該系統(tǒng)的硬件配置中磁盤可用空間為6.9TB 。
   
   　　這兩個例子都是從有關資料上看到的，在《財富》雜志2004年度公布的500強中按行業(yè)排名，美國銀行在銀行業(yè)排第7位，加拿大皇家銀行排第38位（中國建設銀行位居39位）。
   
   　　四大國有銀行的賬戶數(shù)據(jù)量之大、客戶數(shù)之多可能是歐美任何一家大銀行都無法相比的。從上面兩個例子看，在歐美，如果銀行的客戶數(shù)或賬戶數(shù)超過千萬就是大型銀行了，但這與我國的四大銀行的一些省級分行的數(shù)據(jù)量相當，中國工商銀行2002年完成的數(shù)據(jù)集中工程有3億多賬戶。數(shù)據(jù)量太大，數(shù)據(jù)的存儲和處理就成了問題，這么大的數(shù)據(jù)量還沒有成功的先例。1998年國內(nèi)一家小型商業(yè)銀行經(jīng)過幾個月的建設，開發(fā)了“惟一建成的”號稱國內(nèi)第一個成功可用的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)，其主機設備配置為: 18個250MHz的CPU，10G內(nèi)存，204G硬盤（其中156G用于數(shù)據(jù)倉庫，其余用于辦公自動化系統(tǒng)）。從其用于數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)空間來看，僅相當于四大銀行的一些省級分行的靜態(tài)數(shù)據(jù)量。
   
   
2. 數(shù)據(jù)集中的問題
   
   　　隨著系統(tǒng)的集中度增加，銀行與客戶之間的距離卻越來越遠，對客戶與市場需求的反應越來越慢。
   
   　　現(xiàn)有的數(shù)據(jù)大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”的，而不是“以客戶為中心”，它無法做到客戶價值和銀行利益兼顧，在強調(diào)規(guī)范化的時候忘記了服務的特色化，在強調(diào)集中利于管理決策的同時忽略了經(jīng)營的差異化。數(shù)據(jù)與應用都在總行，總行不可能為各分行做個性化服務，分行沒有能力也沒有機會做個性化服務。解決不了差異化問題，就不可能為客戶提供差異化服務。這些都是與CRM理念背道而馳的。
   
   　　數(shù)據(jù)集中也不便于各分行的數(shù)據(jù)采集和分析。分行需要數(shù)據(jù)，必須先通過總行，總行也不可能根據(jù)各地的不同需要給出數(shù)據(jù)。
   
   　　事實也證明，在數(shù)據(jù)大集中的過程中，銀行的客戶在不斷地流失。某銀行省分行數(shù)據(jù)集中到總行的幾個月時間內(nèi)，個人存款余額暴跌80多億元人民幣。這些流失的客戶轉移到了那些沒有搞大集中的銀行與地方性銀行。以丟掉優(yōu)質(zhì)客戶為代價來實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中，這是決策者意想不到的結果。
   
   
3. 客戶信息殘缺混亂
   
   　　我國銀行業(yè)實行實名制還不到六年時間，也就是說銀行的歷史數(shù)據(jù)中有客戶信息的并不多，1999年11月1日之前的歷史數(shù)據(jù)基本上沒有用處。實施實名制后，能采集到的客戶信息也很少，絕大多數(shù)僅有姓名和證件號，僅有這些信息，要實現(xiàn)客戶關系管理遠遠不夠。
   
   　　如要對客戶細分，必須知道客戶的性別、地域、收入、職業(yè)、學歷等信息，否則對客戶的細分最多只能按客戶的產(chǎn)品進行很粗的分類。如不知道客戶的聯(lián)系方法，客戶關系管理就無從談起。
   
   　　數(shù)據(jù)集中并沒有做到信息的集中統(tǒng)一。不管是已經(jīng)完成數(shù)據(jù)集中的銀行，還是正在進行數(shù)據(jù)集中的銀行，他們的一些系統(tǒng)還是分散的，沒有做到完全的集中。有的僅僅是實現(xiàn)了儲蓄和對公業(yè)務的集中，又各有一套獨立的卡系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)等。這樣同一客戶在同一銀行就有不同的信息表現(xiàn)，甚至不能發(fā)現(xiàn)他是同一客戶。即便是同一客戶，在不同系統(tǒng)中存儲的信息也可能是矛盾沖突的, 沒有一個系統(tǒng)能夠提供全面真實的客戶資料。這就可能出現(xiàn)讓客戶感到難以理解與忍受的事: 即使客戶在銀行有數(shù)千萬元存款，他也可能得不到數(shù)千元的信用卡透支額度。客戶信息分散混亂的直接結果是銀行服務能力與服務質(zhì)量無法滿足客戶需求。
   
   　　在實際數(shù)據(jù)中，除了貸款業(yè)務與信用卡業(yè)務有比較詳細的信息外，能收集到的存款客戶信息非常少，而存款客戶在銀行的所有客戶中占有很大比例。即使是企業(yè)貸款客戶，客戶的行業(yè)、所屬系統(tǒng)、經(jīng)濟性質(zhì)、信用等級、資質(zhì)等級等一些分析時非常需要的信息也不齊全。交易系統(tǒng)不是管理系統(tǒng)，不需要進行分析，雖然開發(fā)設計時考慮很周全，但業(yè)務人員辦理業(yè)務時很少輸入全面完整的信息。
   
   　　業(yè)務處理的不規(guī)范也造成信息的混亂。面向客戶，客戶的惟一標識為身份證或類似證件，我們發(fā)現(xiàn)，僅身份證上的問題就錯誤百出，有14位或16位的，15位身份證號中還有字母等等。有的貸款客戶有多個客戶號，同一客戶有多張信用卡等，這樣就不能保證數(shù)據(jù)的完整性、真實性、正確性，給銀行經(jīng)營帶來風險。
   
   　　補全信息，糾正錯誤信息，及時跟蹤客戶信息的變更，這本身就是一個浩大的工程。
   
   
4. 經(jīng)營管理問題
   
   　　實施CRM是一個以客戶為中心全新的服務流程和客戶關系管理理念的重塑，銀行目前的經(jīng)營管理的組織結構、經(jīng)營手段、業(yè)務流程并不適合CRM的實施。
   
   　　CRM體現(xiàn)的是以客戶為中心的經(jīng)營理念，以客戶為導向的管理機制，實現(xiàn)對客戶需求和市場需求的快速反應，推行扁平式的組織架構，而國有商業(yè)銀行的機構設置同政府行政機構一樣是典型的金字塔結構，四大銀行都是五級機構設置，機構改革越改越臃腫，管理人員多于一線經(jīng)營人員，對客戶反應緩慢，不能把握市場機遇，管理人員不懂業(yè)務，離一線服務越遠越不懂業(yè)務，不懂客戶想要什么。要實施CRM，為提高市場靈敏度，就必須減少機構層次，提高各級人員的業(yè)務素質(zhì)。
   
   　　爭奪客戶的手段原始而且落后。目前一般都停留在關系網(wǎng)的營銷上，主要靠父母、親友、同學手中掌握的權力，一旦這些關系人失去了權力，就會隨著權力的更迭而失去客戶。與國外銀行相比，國內(nèi)銀行最大的差距在于服務，外資金融機構進入后，競爭首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關系管理方面，國外已有近20年的歷史，西方商業(yè)銀行一直處于比較激烈的競爭狀態(tài)，在客戶服務方面積累了豐富的經(jīng)驗。
   
   　　還有業(yè)務流程的不合理。業(yè)務處理流程的設置不是從方便客戶出發(fā)的，雖然銀行希望能給客戶提供更多的服務，但在實際工作中往往缺乏整體考慮，客戶要享受新的服務必須經(jīng)過繁雜的手續(xù)。
   
   
5. 員工的問題
   
   　　《財富》雜志2004年公布的2003年度500強中，我國國有四大商業(yè)銀行都在列，排名最低的農(nóng)行位列413，卻是全球雇員最多的銀行。全球雇員最多的銀行中，農(nóng)行、工行、建行位列三甲，在中行之前還有美國的花旗集團和英國的匯豐控股。從人均利潤上看，我國四大銀行無可置疑地占居了倒數(shù)四位，即使四大行中人均利潤最高的中國銀行也還不到倒數(shù)第五位的巴西銀行的一半。另外，2004年中國人民銀行營業(yè)管理部撰寫的《北京中外資商業(yè)銀行競爭力比較調(diào)研報告》也顯示四大國有銀行的競爭力也占居了倒數(shù)四位。綜合競爭能力的不足，員工是其中一個重要的因素。
   
   員工的問題體現(xiàn)在兩個方面: 素質(zhì)和觀念。
   
   　　業(yè)務人員不知道客戶要什么。一些直接面對客戶的基層業(yè)務人員由于工作內(nèi)容單一無法理解客戶的需求，客戶經(jīng)理知道客戶的需求，但不能從業(yè)務上正確描述。一些業(yè)務管理人員又脫離實際，無法收集與正確理解客戶的需求。實施CRM系統(tǒng)，對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求更高，要求客戶經(jīng)理擔負起開發(fā)大客戶、挖掘大客戶的職責與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。
   
   　　科技人員不知道能提供什么。數(shù)據(jù)大集中后，省市級行的技術人員由于不了解集中后的數(shù)據(jù)結構與邏輯，面對業(yè)務需求，無所適從，更不能主動提供服務。
   
   　　實施CRM，必然會對現(xiàn)在的一些東西改革。實現(xiàn)一對一服務，必須增加一線服務人員，那些在機關的管理人員愿意充實到一線嗎？機構扁平化之后，原來的那些業(yè)務人員、管理人員怎么安排？業(yè)務流程化之后，對客戶經(jīng)理考核數(shù)字化之后，管理人員的管理權威又如何體現(xiàn)？各級、各類員工的觀念必須改變。
   
   　　人本質(zhì)上害怕變革，員工對變革肯定有抵制情緒，如果引發(fā)員工的反感與抗拒，不能轉變員工的觀念，最后的結果肯定是失敗。
   
   
6. 客戶同意嗎？
   
   　　銀行實施CRM系統(tǒng)，就需要了解、挖掘客戶的信息，而客戶要保護自己的個人信息，這是一對矛盾。中國客戶普遍抱有財不外露的觀念，不愿把自己的詳細信息透露給銀行，對找上門來的客戶經(jīng)理很反感，認為侵犯了隱私權，反而導致客戶存款等業(yè)務的流失。某行挖掘出高端客戶后，客戶經(jīng)理前去接觸進行營銷服務，結果遭到一些客戶的投訴。我國第一部《個人信息保護法》已經(jīng)啟動立法程序，將使更多的人注重保護自己的個人信息。
   
   　　究竟憑什么維持客戶？某銀行省分行按設定的標準挖掘出了數(shù)十萬中高端客戶，然后迫不及待地把這些客戶分配給兩千多名客戶經(jīng)理，幾個月之后，照樣還有大量的客戶流失。“天下人，熙熙攘攘，皆為利來。熙熙攘攘，皆為利往”，市場經(jīng)濟時代，大部分客戶純粹是逐利而來，誰推出的產(chǎn)品收益高，就買誰的產(chǎn)品，對這部分客戶來說，所謂的“客戶關懷”意義不大。
   
   　　銀行卡收費招來這么多的責難和法律糾紛，如果實施CRM，又如何把只耗費資源不產(chǎn)生利潤的低端客戶擋在柜臺外面？外資銀行只為高端客戶提供服務，制定了很高的開戶門檻，沒有超過一定的穩(wěn)定的賬戶余額別想進入它的大門，感覺上跨進外資銀行的大門是一種身份的象征，為此還有國內(nèi)居民與它打官司，那些號稱“身邊的銀行”、“市民銀行”的中資銀行能這么做嗎？

銀行CRM的未來

　　銀行要建立完全意義上的客戶關系管理系統(tǒng)，不可能一蹴而就，必須面對許多切實存在的問題，需要一個循序漸進的過程，離CRM還很遠。

　　實施國外模式的CRM系統(tǒng)不可能是實現(xiàn)組織結構變革的驅(qū)動力，技術只是支持工具，只能起到輔助作用，如果只重視技術，對CRM系統(tǒng)寄予厚望，而不從管理上入手，最終難免失敗。

　　但我們又必須面對現(xiàn)實: 實施數(shù)據(jù)集中導致的客戶流失，外資銀行對高端客戶的爭奪（2004年第二季度麥肯錫公司公布的一份報告指出國內(nèi)一家商業(yè)銀行已有20%的高端客戶流失）。在目前階段，不妨先做一些準備工作，如數(shù)據(jù)整合、挖掘分析，找出高端客戶，并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務，使用合適的方法，清理掉那些活動率低的賬戶，同時積極修補“漏桶”上的漏洞，培訓員工，樹立以客戶為中心的理念，待到組織結構改造和業(yè)務流程再造基本完成時再實施CRM不遲。

張振華:中國系統(tǒng)分析員協(xié)會專業(yè)顧問。1992年畢業(yè)于同濟大學計算機應用專業(yè)，畢業(yè)后進入中國建設銀行工作，經(jīng)歷了建設銀行業(yè)務處理從手工到電子化、城市綜合業(yè)務網(wǎng)絡系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中的全過程。1999年離開建行，現(xiàn)從事銀行分析系統(tǒng)的開發(fā)管理工作，重點關注數(shù)據(jù)倉庫、CRM系統(tǒng)的理論研究和實踐。

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客戶關系管理系統(tǒng)

　　CRM起源于上個世紀80年代初的“接觸管理”，至90年代初演變?yōu)榘�括電話服務中心與支援資料分析的“客戶服務”，完整的概念是1993年前后形成的。經(jīng)過20年的不斷發(fā)展，今天已形成一套比較完整的管理理論體系。

　　最早提出客戶關系管理概念的Gartner Group認為，客戶關系管理是為企業(yè)提供全方位的管理視角，賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。

　　CRM的核心理念是一對一營銷、徹底的個性化營銷。但是，對于國內(nèi)大銀行來說，要面對龐大的客戶群實施一對一營銷是不現(xiàn)實的。所以，銀行客戶關系管理的核心思想是將銀行的客戶作為最重要的資源，選擇和管理客戶，挖掘客戶最大的長期價值。

客戶關系管理包括識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個過程，包括以下幾個目標:

1. 識別潛在客戶，留住中高端客戶;
2. 提升現(xiàn)有客戶價值;
3. 吸引更多的中高端客戶;
4. 根據(jù)客戶價值分析的結果，對客戶實行服務渠道分流以提高服務的有效性同時降低服務成本;
5. 向客戶推廣、拓展產(chǎn)品與服務，增加銀行的業(yè)務量;
6. 為銀行產(chǎn)品定位、市場決策提供決策支持。

　　用一句話概括就是，對不同的客戶，在不同的時間（時期），通過不同的渠道，提供不同的服務，以獲取最大利益。

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CRM成功的概率到底有多大？

　　一些CRM系統(tǒng)供應商與研究機構經(jīng)常拿國外的研究結果到國內(nèi)來宣傳，如: 93%的CEO認為客戶管理是企業(yè)成功最重要的因素（Aberdeen集團）; 客戶滿意度如果有5%的提高，企業(yè)利潤將加倍（《哈佛商業(yè)評論》）; 2/3的客戶離開其供應商是因為客戶關懷不夠（Yankee Group）。最普遍的結論是20%的客戶創(chuàng)造超過80%的收入。在銀行業(yè)，甚至有人認為20%的客戶創(chuàng)造了120%的利潤，其中20%的利潤給低端客戶消耗掉了。麥肯錫的相關報告認為，在中國只有4%用戶為銀行帶來80%的收益。

　　以為放之四海而皆準，以此來達到推銷自己產(chǎn)品的目的，認為CRM系統(tǒng)是開啟客戶關系管理的鑰匙，實際情況又怎樣？我們無法否認這些研究結論，或許這些已成為我國銀行業(yè)迫切需要實施CRM系統(tǒng)的理由，這里我們不妨聽一些不同的聲音:

　　Cap Gemini Ernst & Young公司金融服務集團的全球總監(jiān)詹姆斯·格林認為CRM在金融服務行業(yè)比在其他行業(yè)更為明顯地被證明是廢物。

　　英國顧問公司ButlerGroup的一份報告指出，使用CRM的失敗率高達70%。Gartner的調(diào)查研究表明，在所有CRM項目中大約55%沒有達到軟件用戶的預期目標。貝恩管理咨詢公司Bain＆Company就25個流行工具的客戶滿意程度對451個高級主管進行了調(diào)查，結果顯示，CRM列于倒數(shù)第三位。

　　2004年11月IBM業(yè)務咨詢服務部發(fā)布了《IBM CRM企業(yè)應用研究報告》，主旨是了解CRM的成功因素，共訪問了全球373位來自全球不同公、私營企業(yè)的高層主管。研究結果發(fā)現(xiàn)，70%左右的受訪企業(yè)都希望憑借CRM項目提升客戶滿意度與忠誠度，并促進新產(chǎn)品與服務的開發(fā)，進而增加企業(yè)收益。但只有不到15%的企業(yè)認為自己對CRM的投資是成功的，有20%到30%的受訪者認為CRM為公司帶來的效益相當有限。甚至有些人認為成功實施CRM純屬意外。

　　CRM涉及的業(yè)務和技術都很廣泛。全面的CRM實施是一個比數(shù)據(jù)大集中還要大的工程，涉及銀行所有對外的業(yè)務，技術上涉及數(shù)據(jù)倉庫、挖掘技術、商業(yè)智能、知識發(fā)現(xiàn)等。

　　國內(nèi)CRM軟件廠商沒有為銀行客戶實施CRM的能力，有的號稱已能提供操作型CRM軟件，但實際只是一部分數(shù)據(jù)分析功能，其實現(xiàn)的只不過是CRM某個模塊某些部分，更談不上分析型CRM軟件的開發(fā)能力。國外的CRM軟件廠商提供的產(chǎn)品或方案也很難適應我國銀行業(yè)的需求，許多方案是從基于制造業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)的方案改造過來的，還沒有完全成熟。筆者曾看過兩大商業(yè)銀行的CRM方案，無論從哪個角度看都只是一個以客戶為中心的分析系統(tǒng)。一些銀行的分支機構或小型商業(yè)銀行也聲稱已經(jīng)實現(xiàn)了CRM系統(tǒng)，可一點看不出客戶接觸管理的影子。銀行內(nèi)部缺乏既對CRM的經(jīng)營理念把握準確，熟悉業(yè)務，又具有IT技術背景的復合型人才。

　　這些告訴我們實施CRM是一個高風險的工程。

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