制度不應是完全硬性的,就像lean production一樣,工人有權(quán)堅決的停止裝配線來解決特定問題。日本就是倚靠質(zhì)優(yōu)價廉的汽車來征服市場的,因此請將你的客戶服務想象成一條lean production的裝配線。假如你身處制造業(yè)可能就會明白我的意思。假如不是,我建議你去讀一下Taiichi Ono的“Toyota Production System”、J.P.Womack的“The Machine that Changed the World”、以及Eli.M.Goldratt的“The Goal”。還有不要過于空想,建立的制度要保證對其使用者以及服務者是要有意義的。
這聽來難以想象,好像是一些脫離現(xiàn)實的“專家理論”。再想想,這其實就是Feargal Quinn在他的SuperQuinn超市連鎖店中推行的“Goof Scheme”(袋瓜模式)一開始,對于在指定領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)不足的顧客,他們給予忠誠卡的積分獎勵。接著他們發(fā)現(xiàn)假如獎勵范圍能拓大到針對任何客戶,任何領(lǐng)域的任何不足時,效果將更好。他們還雇傭客戶作為質(zhì)量監(jiān)督員并進行滿意度調(diào)查。這樣做的成效顯而易見,你可以在任何一本討論零售業(yè)CRM的教材中找到:“SuperQuinn模式是參考,是典型,是值得借鑒的。”如果有興趣,F(xiàn).Quinn寫的“Crowning the Customer”一書會解開你對SuperQuinn的所有疑惑。