前端銷售、交付和服務能力

　　運營商應不斷提升自身對于融合數字服務的銷售、交付和客戶服務能力，實現持續(xù)穩(wěn)定的高效銷售循環(huán)，通過差異化的客戶價值創(chuàng)造實現營收的穩(wěn)定增長和盈利能力的改善。具體而言，為了有效服務當前新一代數字化消費者和企業(yè)客戶，運營商高效靈活的前端流程主要包括以下方面：

　　精準和易于衡量投入產出的營銷系統(tǒng)：對用戶需求的動態(tài)、實時把握，便于運營商迅速推出有針對性、個性化的產品和服務；對于營銷活動狀態(tài)及效果的及時分析，能夠保證運營商不斷調整優(yōu)化營銷策略，以取得期望的營銷效果；同時，借助社交媒體等新的傳播渠道，營銷信息能夠及時、準確且生動地傳達至目標受眾。

　　融合的數字化內容與服務交付平臺：通過整合的語音、數據和包括音樂、視頻等在內的各種流媒體服務，為全天候在線的數字化消費者提供高質量和便捷的服務，例如基于云平臺的、涵蓋不同終端設備的、便捷和高互動性的內容與服務交付，以便在保證服務質量與客戶體驗的前提下，使相關基礎設施的投資最小化。

　　新一代計費與服務支持系統(tǒng)：為適應數字化消費時代隨時隨地通過不同網絡與不同終端設備的、融合的、數字內容的營銷與交付，運營商應加強計費與客戶服務能力：首先是實現涵蓋并區(qū)分不同內容、不同媒體形式、不同服務水平、不同體驗水平的計費與服務，例如內容為中心的計費網關的推廣，能夠細化針對不同內容的計費；其次是實時計費和分析能力的強化，在強化對于內部決策支持的同時，改善用戶的體驗，增強用戶粘性；再者，針對當前用戶多個聯(lián)網設備、多個網絡和多個賬號的服務現狀，提供跨設備、跨網絡，甚至跨使用者（例如家庭內部各成員，企業(yè)內部各個員工等）的融合計費與支持服務能力；最后，隨著運營商商業(yè)模式的轉型和收入來源的多元化（廣告收入、應用與內容分發(fā)的提成，以及合作型商業(yè)模式中各方的營收分成等），要求計費與支持服務與之相適應并提供有效支撐。

　　卓越運營的后臺能力

　　建立扁平化的、有利于跨部門跨產品線協(xié)作的組織機構：當前運營商的組織結構來源于傳統(tǒng)的電信服務，主要基于產品線（固網、無線等）形成，條塊分割且層級眾多。這樣的組織結構無法適應復合型數字服務提供商的運營模式。作為運營商轉型的重要步驟，首先應當通過打破條塊分割的體系鼓勵資源共享，例如客戶資源、數據信息等。同時，為了適應數字化服務時代的節(jié)奏，運營商應推進組織架構扁平化，以便加快決策流程和對客戶需求變化的反應速度。長遠而言，運營商應當著眼于以客戶為中心的組織結構變革，圍繞所服務的不同客戶群搭建銷售、服務與支持系統(tǒng)，例如消費者業(yè)務單元、中小企業(yè)業(yè)務單元、大型垂直行業(yè)業(yè)務單元等。

　　流程：為了降低風險和便于管控，當前運營商的業(yè)務決策高度集中，程序冗長。而作為統(tǒng)一生態(tài)系統(tǒng)中存在競合關系的OTT服務商，由于與生俱來的互聯(lián)網基因，具有快速決策、快速試錯的文化和組織特征。在互聯(lián)網和移動互聯(lián)網主導的數字化時代，運營商集中和緩慢的決策流程難以適應，使其在與OTT服務商的產品和服務創(chuàng)新的競爭中屢屢受挫。因此作為運營商轉型的領域之一，簡化流程、加速決策是運營商打造復合型數字化服務競爭優(yōu)勢的必要手段。

　　系統(tǒng)平臺和企業(yè)級應用：就系統(tǒng)平臺而言，整合數字化服務涉及多種媒體內容，多種商業(yè)模式，以及企業(yè)ICT服務所帶來的新需求對IT基礎設施提出的新要求。在運營商資本支出大量集中于網絡升級和建設的前提下，基于資源共享的、高性價比的IT基礎設施的必要性大大增強，而運營商IT基礎設施向云平臺的遷移將是十分必要的步驟。企業(yè)管理平臺方面，運營商服務的多元化、商業(yè)模式的多元化，以及實時計費和實時數據分析要求的不斷提高，都對企業(yè)ERP等管理系統(tǒng)提出了新的要求。建設具備強大數據分析能力的、真正一體化的企業(yè)管理系統(tǒng)成為運營商轉型成功的重要保障。

　　專業(yè)的ICT能力與資源

　　隨著企業(yè)ICT服務的拓展以及相關解決方案的開發(fā)，實施與運營管理同樣需要不斷強化的ICT能力。國外運營商的經驗表明，在打造ICT能力的過程中，聯(lián)盟/合作伙伴和并購發(fā)揮了巨大作用：同企業(yè)ICT服務生態(tài)系統(tǒng)中硬件、系統(tǒng)軟件、中間件和應用軟件提供商的聯(lián)盟與合作是IT服務商通常的做法；而并購是海外運營商迅速建立相關能力的有效工具。

　　縱觀全球范圍內在企業(yè)ICT服務領域較為成功的運營商，很多都借助于對專業(yè)的企業(yè)IT服務商的并購來加強自身能力和資源配置并進入新市場，例如德國電信通過收購DEBISSYS-HAUS建立其ICT服務部門（后來的T-SYSTEM），后來又收購了大眾集團的IT服務子公司GEDAS；英國電信組建了負責為全球的大型商業(yè)客戶提供ICT綜合信息通信服務的BT全球服務部之后，通過一系列并購發(fā)展和擴張，如收購系統(tǒng)集成商INFONET公司，得以重新進入美國企業(yè)IT服務市場，收購金融服務網絡供應商RADIANZ進入金融服務業(yè)，收購大東電報局在西班牙的商業(yè)方案公司力圖打開西班牙的金融和政府的ICT市場，收購SKYNET系統(tǒng)有限公司增強在英國企業(yè)網絡市場中的競爭力，等等。

　　卓越有效的人才戰(zhàn)略

　　企業(yè)的轉型、新業(yè)務的開展都需要現有傳統(tǒng)業(yè)務高效運營所產生的現金流來支撐。而隨著市場不斷開放，包括虛擬運營商和OTT服務商（無論是谷歌這樣的全球數字化服務巨頭，還是騰訊和阿里巴巴這樣的本土數字化業(yè)務領先者，都在逐步涉足電信基礎設施市場）等非傳統(tǒng)競爭者的進入，使得運營商現有傳統(tǒng)業(yè)務面臨挽留人才，尤其是高端管理和技術人才的巨大壓力；同時，新興的數字化業(yè)務的開展，需要大量精通數字化業(yè)務的技術、商務與管理人才。

　　這些數字化人才通常來自更加開放、更具創(chuàng)業(yè)精神和流動性更高的互聯(lián)網等數字化商業(yè)領域。這些年輕、思維活躍的人才得以成長和發(fā)展的開放和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化，與運營商長久以來強烈的工程師文化存在巨大差異，因而運營商吸引、培養(yǎng)和挽留這些數字化人才面臨巨大的企業(yè)文化、組織和薪酬結構等方面的挑戰(zhàn)。

　　為了應對這些挑戰(zhàn)并取得數字化服務轉型的成功，運營商可能需要賦予新業(yè)務部門相當的自主權，例如設立獨立的業(yè)務單元甚至子公司，使之能夠在崗位設置、薪酬甚至地理位置上對所需的數字化人才產生足夠的吸引力。此外，除了從外部世界獲取數字化人才之外，運營商還應當著力于在企業(yè)內部形成創(chuàng)新人才的培養(yǎng)生成機制，包括：鼓勵開放、協(xié)作和容忍失誤的企業(yè)文化；優(yōu)化業(yè)務流程以便促進創(chuàng)新，例如鼓勵對創(chuàng)新想法的實驗，簡化試錯的步驟；對于創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和相應的激勵機制等。