重慶移動客戶服務中心知識管理案例(一)
2010/09/02
導讀:SECI知識管理項目中，提出知識“操作型”管理向“知識型”管理的轉變，通過業(yè)務模塊化、服務設計、崗位聯(lián)動等模式進行知識獲取、編輯、發(fā)布、應用和更新的管理，實現(xiàn)對知識運轉的全流程管理和顯、隱性知識的互化管理。
圖1:知識SECI循環(huán)管理模型
重慶移動客服中心運用SECI知識循環(huán)管理理論，引入藍凌公司的知識之輪、知識成熟度評估及多種管理工具，通過五個階段的規(guī)劃實施，最終孵化出包括“業(yè)務模塊化”、“崗位聯(lián)動管理平臺”、“最佳經(jīng)驗”等在內的六大主題項目(參見圖二)。
圖2:SECI知識管理步驟圖
第一階段：知識管理規(guī)劃
萬丈高樓平地起，本項目由客服中心總經(jīng)理牽頭，副總經(jīng)理和部門經(jīng)理組成領導小組，全面審視中心運營管理現(xiàn)狀，探索“SECI知識循環(huán)管理”理論與實際工作結合點，針對客服中心滿意度提升的三大主要癥結勾勒出知識管理實施藍圖，試點階段和推廣階段，總體目標和階段性目標，監(jiān)控手段和評估指標等。
第二階段：知識管理實施計劃
知識管理切忌紙上談兵。重慶移動客服中心在項目第二階段迅速成立工作小組，囊括客服中心5大管理部門、12大專業(yè)部室的直線主管和關鍵人員，共計20余人。工作小組根據(jù)領導小組總體思路，詳細制定階段性工作目標、工作計劃和工作流程，明確職責分工、監(jiān)控指標及考核辦法，確保項目順利落地。
第三階段：知識管理試點
為了科學評判知識管理項目的落地效果，工作小組在35個一線客服班組中，抽選出各項指標處于同一水平的8個班組(共計200人)進行試點實驗。具體做法是將8個班組平分為兩個小隊(A隊、B隊)，其中一隊(A隊)將進行知識管理實驗，而另一隊(B隊)仍按原有管理標準和原理流程執(zhí)行，3個月后對比兩小隊的指標變化情況，為評估知識管理落地效果提供參考依據(jù)。以下為知識管理試點的主要工作：
試點工作一：業(yè)務模塊化 2007年，為了改變依靠客戶的業(yè)務品牌開展分層服務的現(xiàn)狀，重慶移動客服中心項目組著手進行業(yè)務模塊化試點。簡單來說，業(yè)務模塊化即是指從業(yè)務復雜程度、受理系統(tǒng)操作步驟、服務通話時長及一次性解決率等角度，對客服中心人工可受理的所有業(yè)務進行劃分和歸類，同時從工齡、技能、員工星級等角度對一線客服代表進行層級劃分，進而尋找不同屬性業(yè)務與服務人員的最佳匹配。
項目組對2007年上半年整體通話時長進行統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，神州行和動感地帶品牌的業(yè)務中約有70%的服務在80秒內完結，意味著這類業(yè)務相對簡單，服務步驟可標準化，可以考慮將這類業(yè)務流程進行拆分，簡單的業(yè)務流程由首層技能要求相對較低的客服代表隊列承接，復雜的業(yè)務流程由二線技能較高的客服代表隊列承接。(參見圖三和圖四)
圖3:業(yè)務模塊化前通話時長分布
圖4:業(yè)務模塊化業(yè)務與人員梯隊設置
在以上總體思路框架下，項目組于2007年7月起對A隊進行了為期半年的業(yè)務模塊化實驗，主要內容概括如下：
對1000余種人工受理業(yè)務進行業(yè)務屬性劃分和歸類，制定業(yè)務轉接標準化體系
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