CRM的變身術(shù)

徐立洋 2008/09/26

　　對(duì)上航和搜狐來(lái)說(shuō)，CRM之于他們更像是ERP，支撐著公司的日常運(yùn)營(yíng)。其實(shí)CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩轉(zhuǎn)它的人手里變成自己想要的樣子，并成為企業(yè)生存的呼吸機(jī)。

　　航空業(yè)和新媒體，兩個(gè)行業(yè)看上去截然不同，但事實(shí)并非如此。說(shuō)起來(lái)這兩種行業(yè)賣(mài)的都是“位子”，一個(gè)是賣(mài)飛機(jī)上的座位，一個(gè)是賣(mài)網(wǎng)頁(yè)上的廣告位。

　　上海航空股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“上航”）和搜狐網(wǎng)，這兩個(gè)從地理位置和行業(yè)現(xiàn)狀都相去甚遠(yuǎn)的企業(yè)，如今卻不謀而合走到了同一個(gè)路口—CRM系統(tǒng)的實(shí)施。

　　不過(guò)，他們的CRM都不是新系統(tǒng)了，2008年1月1日，是搜狐第二套CRM系統(tǒng)全新上線(xiàn)的日子，對(duì)于搜狐來(lái)說(shuō)，這是徹底推倒了舊有的CRM系統(tǒng)重新來(lái)過(guò)；而上航也在這個(gè)1月邁出其CRM二期工程“三遷”的第一步，該工程將在10月接近尾聲。

　　其實(shí)，不論公司銷(xiāo)售的是產(chǎn)品還是服務(wù)，抑或是位子，其CRM的核心都是想更接近他們的客戶(hù)。而且對(duì)上航和搜狐來(lái)說(shuō)，CRM之于他們更像是ERP，支撐著公司的日常運(yùn)營(yíng)。

　　CRM，學(xué)名客戶(hù)關(guān)系管理，但在上航CIO王魯平和搜狐CIO張軍的眼里，它還可以叫呼叫中心、電子商務(wù)、常旅客管理、媒體資源管理、合同管理……CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩轉(zhuǎn)它的人手里變成自己想要的樣子，并成為企業(yè)生存的呼吸機(jī)。

　　如果說(shuō)2008年北京奧運(yùn)會(huì)前后，北京成為中國(guó)旅游業(yè)前所未有的巨大商機(jī)的最大受益城市，那么奧運(yùn)過(guò)后，上海的旅游熱正逐漸升溫，大有趕超北京，成為國(guó)外旅游者“最受青睞的首選目的地”的勢(shì)頭。

　　奧運(yùn)會(huì)期間，上海作為北京奧運(yùn)的重要協(xié)辦城市，以其特有的風(fēng)情吸引了眾多中外游客。特別是2010年世博會(huì)這一難得的歷史機(jī)遇，又給了上海一個(gè)展示國(guó)際大都市良好形象的絕佳機(jī)會(huì)。

　　于是，奧運(yùn)過(guò)后，上海航空股份有限公司與“去哪兒”(www.qunar.com)旅游搜索引擎正式開(kāi)展業(yè)務(wù)合作。從現(xiàn)在開(kāi)始，在“去哪兒”網(wǎng)上，用戶(hù)將能搜索到上海航空公司的所有優(yōu)勢(shì)航線(xiàn)產(chǎn)品。上航成為繼山東航空公司之后，與旅游搜索這一精準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)模式合作的又一家國(guó)有航空公司。

　　在“去哪兒”網(wǎng)的機(jī)票搜索結(jié)果頁(yè)面可以看到，上航的優(yōu)勢(shì)預(yù)定航班赫然位列榜首。每隔30分鐘，“去哪兒”還會(huì)更新一次航空公司的產(chǎn)品信息，以保證航空公司和機(jī)票代理商的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品信息，在第一時(shí)間被用戶(hù)捕獲。

　　“去哪兒”的關(guān)鍵排序功能也能為用戶(hù)在第一時(shí)間搜索到上航提供的各種優(yōu)勢(shì)航線(xiàn)產(chǎn)品，包括上航所有國(guó)內(nèi)航班的價(jià)格、航班準(zhǔn)點(diǎn)率、平均晚點(diǎn)時(shí)間等基本信息，這些信息對(duì)于出行的旅客無(wú)疑具有很高的實(shí)用價(jià)值。

　　繁瑣冗余的CRM

　　面對(duì)龐大的市場(chǎng)，航空公司尤其是地處上海的航空公司需要將自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品通過(guò)有效渠道，提供給有出行需求的消費(fèi)群體，以滿(mǎn)足他們的不同需要。

　　作為星空聯(lián)盟成員的上航，對(duì)此次和“去哪兒”的合作寄予了高度期望，因?yàn)檫@是上航和新網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)合的一次嘗試，對(duì)于信息化一向敢于爭(zhēng)先的上航來(lái)說(shuō)，此舉能協(xié)助其電子商務(wù)和呼叫中心將用戶(hù)拉至直銷(xiāo)渠道，并以方便快捷的服務(wù)黏住用戶(hù)。

　　要黏住客戶(hù)，僅憑借力新媒體是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，上航自己也在大力發(fā)展電子商務(wù)和呼叫中心。2002年，上航與IBM共同開(kāi)發(fā)、第一次構(gòu)建了上航的CRM系統(tǒng)，這種當(dāng)時(shí)還算新型的管理系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)航空業(yè)中還是首次實(shí)施，原先功能單一的訂座終端換成了PC機(jī)，航班查詢(xún)、訂票、常旅客服務(wù)、訂房、訂車(chē)等業(yè)務(wù)全都整合為一體，以“以客戶(hù)為中心”這一理念建成的呼叫中心取代了原有的800電話(huà)訂票業(yè)務(wù)和常旅客服務(wù)系統(tǒng)。

　　在實(shí)施CRM之前，上海航空的800訂票系統(tǒng)與網(wǎng)上的常旅客服務(wù)系統(tǒng)是分離的。對(duì)于一個(gè)經(jīng)常乘坐上航班機(jī)的乘客，空乘人員往往詢(xún)問(wèn)他許多早就應(yīng)該熟知的個(gè)人信息，而給客戶(hù)提供的也是一堆他并不需要的航班信息。當(dāng)時(shí)上航投資千萬(wàn)元去建設(shè)CRM一期工程，成功地解決了這個(gè)問(wèn)題。

　　而后的發(fā)展逐漸帶來(lái)了新問(wèn)題。像電信、移動(dòng)、銀行一樣，航空公司呼叫中心的語(yǔ)音菜單也常常讓客戶(hù)像進(jìn)入迷宮一樣，不知該如何選擇，這種繁瑣的分級(jí)菜單對(duì)客戶(hù)的耐心是一種極大的考驗(yàn)，他們往往會(huì)因?yàn)椴荒蜔┒�不得不轉(zhuǎn)接人工服務(wù)，由此造成很多進(jìn)入人工服務(wù)的客戶(hù)，并非真正需要人工服務(wù)。

　　這樣一來(lái)，呼叫中心在IVR（Interactive Voice Response，交互語(yǔ)音應(yīng)答）系統(tǒng)上的投資就沒(méi)有真正發(fā)揮出其價(jià)值，無(wú)異于付諸東流。

　　其實(shí)，IVR產(chǎn)品提供了很強(qiáng)的應(yīng)用開(kāi)發(fā)能力，產(chǎn)品的維護(hù)相對(duì)更簡(jiǎn)單，但I(xiàn)VR設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)往往在非技術(shù)因素上。比如每一級(jí)語(yǔ)音菜單應(yīng)該設(shè)置多少個(gè)選項(xiàng)？如何布置客戶(hù)常用的選項(xiàng)？選用什么樣的背景音樂(lè)？如何讓語(yǔ)音提示顯得簡(jiǎn)單、清晰？類(lèi)似這些細(xì)節(jié)問(wèn)題都需要技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員相互配合，找到適當(dāng)?shù)姆椒ò阉鼈兘鉀Q掉。

　　如果把各項(xiàng)功能按照大類(lèi)分布在各個(gè)IVR層次上，那么隨著交易的增加，不斷橫向增加語(yǔ)音樹(shù)的排列，最后導(dǎo)致的結(jié)果是客戶(hù)聽(tīng)了十幾項(xiàng)功能，還沒(méi)找到自己需要的那一個(gè)，這時(shí)客戶(hù)已經(jīng)感到厭煩了，即使是有點(diǎn)耐心的客戶(hù)，聽(tīng)了后面忘記前面，最后還是不知道該選擇哪個(gè)鍵。

　　利用CRM系統(tǒng)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分，實(shí)施差別化服務(wù)正是航空公司呼叫中心競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)之一。實(shí)施差別化服務(wù)的前提就是能夠識(shí)別客戶(hù)的身份，當(dāng)客戶(hù)進(jìn)入IVR時(shí)，如果還需要輸入號(hào)碼，再進(jìn)入不同層次的語(yǔ)音界面，那么呼叫中心的身份識(shí)別等于是依靠客戶(hù)被動(dòng)接受來(lái)完成辨認(rèn)過(guò)程，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的“以客戶(hù)為中心”。

　　不僅如此，一直以來(lái)都有旅客反映上航的客服電話(huà)10105858很難接通，為了體驗(yàn)真實(shí)的感受，上海航空股份有限公司信息技術(shù)部經(jīng)理王魯平也曾親自打過(guò)這個(gè)電話(huà)。果然，他發(fā)現(xiàn)總是在聽(tīng)背景音樂(lè)，很少能有接通的時(shí)候。后來(lái)上航自己對(duì)此也做了統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)據(jù)還真是很驚人—只有50～60%的接通率。

　　那就是說(shuō)將近一半打進(jìn)電話(huà)去查詢(xún)航班時(shí)刻和預(yù)訂機(jī)票的客戶(hù)都吃過(guò)不折不扣的閉門(mén)羹。這樣下去，不要說(shuō)吸引新的客戶(hù)，就連常旅客也會(huì)因備受冷遇而轉(zhuǎn)投別家。坐席數(shù)量設(shè)置得不夠、資源太少是一方面，在搞技術(shù)的王魯平看來(lái)，呼叫中心的流程安排和功能設(shè)計(jì)不合理是亟待解決的另一原因。

　　利用CRM系統(tǒng)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分，實(shí)施差別化服務(wù)正是航空公司呼叫中心競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)之一。

　　歷經(jīng)三“遷”的CRM

　　按照長(zhǎng)期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析來(lái)看，大部分打進(jìn)電話(huà)的客戶(hù)并不是要購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，更多的只是查詢(xún)航班而已。而查詢(xún)航班的操作相對(duì)簡(jiǎn)單，這部分業(yè)務(wù)量如果分流至自助查詢(xún)，將省卻相當(dāng)一部分人工力量。而且，對(duì)查詢(xún)航班進(jìn)行服務(wù)的人員也只需要簡(jiǎn)單的培訓(xùn)即可，這樣就可以把業(yè)務(wù)操作熟練的員工安排去給金卡、銀卡、VIP和常旅客等高端客戶(hù)提供服務(wù)。

　　除了對(duì)呼叫中心業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化之外，IVR菜單的功能設(shè)計(jì)也得到了精簡(jiǎn)。首先把繁雜的IVR菜單簡(jiǎn)化為兩級(jí)，第一級(jí)選擇中英文，第二級(jí)菜單項(xiàng)目前為六項(xiàng)，不設(shè)第三級(jí)菜單；其次，在接電話(huà)的服務(wù)流程上對(duì)高端旅客開(kāi)設(shè)直通車(chē)，因?yàn)檫@些高端旅客的常用電話(huà)都被記錄在案，所以一旦來(lái)電就可通過(guò)電話(huà)號(hào)碼進(jìn)行身份識(shí)別，不用經(jīng)過(guò)IVR菜單選擇，直接進(jìn)入直通車(chē)到達(dá)坐席服務(wù)；第三是把業(yè)務(wù)細(xì)化、分流，比如大量增加簡(jiǎn)單培訓(xùn)過(guò)的坐席人員，只負(fù)責(zé)航班問(wèn)詢(xún)，對(duì)需要進(jìn)一步查詢(xún)的用戶(hù)提供人性化菜單，不需要輸入指令，在菜單上就能很快完成。
　　2008年，上航呼叫中心的升級(jí)是對(duì)改善用戶(hù)體驗(yàn)最直接有效的手段，也是王魯平本年度的最得意之作。配合公司呼叫中心的擴(kuò)容，整個(gè)呼叫中心的系統(tǒng)、功能、性能、容量上都擴(kuò)大了，并且已經(jīng)初顯成效，10105858的客服電話(huà)接通率、答復(fù)率、交易量都大幅提高，接通率超過(guò)90%，比原來(lái)提高了20%～30%，王魯平將這次呼叫中心的升級(jí)稱(chēng)為上航CRM的二期工程。他說(shuō)，呼叫中心的擴(kuò)建，實(shí)施過(guò)程中有三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)比較大的節(jié)點(diǎn)。

　　其一就是遷址。2008年春節(jié)之前的1月底，上航呼叫中心從江寧路搬到廣靈路，這次搬家對(duì)系統(tǒng)和設(shè)備是個(gè)不小的考驗(yàn)，線(xiàn)路要遷移，坐席要重新安排，新的客服中心要開(kāi)張，還要考慮將來(lái)的流程設(shè)計(jì)。特別是搬遷過(guò)程中需要停機(jī)，暫停對(duì)外服務(wù)，所以要盡量縮短時(shí)間，盡快完成搬遷，還要在新址把設(shè)備整理重裝。所有這些動(dòng)作都是在一個(gè)夜晚完成的，由上海電信配合，當(dāng)晚將線(xiàn)路也切換了過(guò)去。

　　第二次大考驗(yàn)是把呼叫中心的平臺(tái)遷移，這第二“遷”的風(fēng)險(xiǎn)在于原來(lái)所有的軟件，包括CTI（Computer Telephony Integration，通信和計(jì)算機(jī)技術(shù)的集成）都在舊的哈里斯平臺(tái)之上，現(xiàn)在要全部切換到Avaya平臺(tái)上，軟件和平臺(tái)的接口程序都要重新寫(xiě)過(guò)，在能否支持原來(lái)的功能還未知的情況下，還要支持?jǐn)U展功能，不可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題數(shù)不勝數(shù)。王魯平說(shuō)：“盡管我們事先做了非常詳細(xì)周密的步驟和設(shè)想，還是有意想不到的事情發(fā)生了。”

　　因?yàn)樯虾降暮艚兄行氖窃?002年開(kāi)發(fā)實(shí)施的，那時(shí)還是在Windows 2000的操作系統(tǒng)上運(yùn)行，這次切換要轉(zhuǎn)換到Windows XP上運(yùn)行，有個(gè)別的關(guān)鍵過(guò)程就跑不起來(lái)。可廣告已經(jīng)打出去了，原定計(jì)劃是從凌晨12點(diǎn)開(kāi)始遷移，到早上6點(diǎn)的短短6個(gè)小時(shí)之內(nèi)切換完畢，白天的正常業(yè)務(wù)不能耽擱，所以不管出現(xiàn)什么問(wèn)題，6點(diǎn)鐘一到都必須要接通業(yè)務(wù)，迎接客戶(hù)。

　　這次依然是在一個(gè)晚上暫停服務(wù)進(jìn)行升級(jí)，而且是只許成功不許失敗，即使出現(xiàn)問(wèn)題也沒(méi)有太多的時(shí)間供技術(shù)人員查找原因和解決問(wèn)題。所幸，他們的應(yīng)急預(yù)案準(zhǔn)備得足夠周密，對(duì)于每一步不成功的假設(shè)都設(shè)計(jì)了安全的退路。

　　尤其是對(duì)于在Windows XP上開(kāi)展不了功能的這種可能性，王魯平在一開(kāi)始就想好了應(yīng)對(duì)之策，即在同一平臺(tái)上同時(shí)安裝Windows 2000和Windows XP兩套操作系統(tǒng)，哪個(gè)功能走不下去就先退回至Windows 2000，不影響即將到來(lái)的白天的服務(wù)，以后再逐步全部切換過(guò)去。

　　就在這爭(zhēng)分奪秒的6個(gè)小時(shí)里，技術(shù)人員不但要切換平臺(tái)，還要測(cè)試系統(tǒng)，當(dāng)晚除了項(xiàng)目組的7個(gè)技術(shù)人員和軟件提供商的7、8個(gè)開(kāi)發(fā)人員之外，業(yè)務(wù)人員、公司領(lǐng)導(dǎo)都陪同在旁一起加班。那是一個(gè)真正意義上的不眠之夜，從11點(diǎn)開(kāi)始做準(zhǔn)備工作，到12點(diǎn)正式切斷服務(wù)，一直忙活到翌日清晨6點(diǎn)，呼叫中心的服務(wù)總算沒(méi)有耽擱，準(zhǔn)時(shí)開(kāi)通了。

　　第三“遷”是把所有服務(wù)全部遷移到新的Avaya平臺(tái)上去。今年7月底，奧運(yùn)來(lái)臨之前，整個(gè)軟件的大部分經(jīng)過(guò)了重新改寫(xiě)，除了提高性能之外，還增加了很多新的功能，上一次平臺(tái)遷移沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的軟件切換，都在這回完成了。

　　有了之前的經(jīng)驗(yàn)，王魯平這一次就能做到心中有數(shù)了，他提前把人員安排好，周密的計(jì)劃布置好，實(shí)施文檔準(zhǔn)備好，胸有成竹地在家里睡起了大覺(jué)。他還“瀟灑”地對(duì)手下的技術(shù)人員說(shuō)：“有事給我打電話(huà)，沒(méi)什么事就不用打了。”結(jié)果，這一次他真的一覺(jué)睡到大天亮。

　　第三次切換雖說(shuō)把現(xiàn)有的服務(wù)都轉(zhuǎn)移到了新的平臺(tái)上，但還有很多新功能，比如電話(huà)支付交易還沒(méi)有完全開(kāi)通。到10月份，這個(gè)經(jīng)歷了三次“浩劫”的呼叫中心擴(kuò)容升級(jí)才能算是真正地完成了。

　　分期付款的CRM

　　實(shí)際上，在2002年上航CRM系統(tǒng)首次開(kāi)發(fā)的時(shí)候，王魯平對(duì)CRM的規(guī)劃就是要分階段、分步驟地完成，如同分期付款一樣。這次呼叫中心的擴(kuò)容就是上航CRM系統(tǒng)的二期工程。上航舊的呼叫中心平臺(tái)可以容納50個(gè)坐席，而實(shí)際工作中只用到了30個(gè)，王魯平對(duì)新平臺(tái)的利用率預(yù)計(jì)是300個(gè)，客服資源一下子就提高了10倍。目前，新平臺(tái)的坐席也只用到了100個(gè)，還有2/3的資源有待利用。

　　此次呼叫中心完全擴(kuò)容要開(kāi)通的核心功能是電話(huà)支付業(yè)務(wù)。以前的電話(huà)購(gòu)票沒(méi)有支付功能，實(shí)際上只是預(yù)定狀態(tài)，并不是真正的交易達(dá)成；和匯付天下交易平臺(tái)合作之后，電話(huà)訂票就變成了實(shí)質(zhì)購(gòu)買(mǎi)，這對(duì)航空公司和旅客都有好處，旅客得到方便，航空公司也能省去代理商這一道利潤(rùn)的分流。

　　國(guó)內(nèi)航空公司目前大多還是通過(guò)代理商出售機(jī)票，靠直銷(xiāo)渠道賣(mài)出的票不足10%。電子商務(wù)網(wǎng)站和呼叫中心其實(shí)都是加大直銷(xiāo)力度的手段，其最大的好處是可以壓縮銷(xiāo)售渠道的成本，如果按照業(yè)內(nèi)3%～9%的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，這筆支付給代理渠道的費(fèi)用數(shù)目是相當(dāng)可觀的。所以，除了改善呼叫中心，王魯平下一步要做的還有電子商務(wù)功能的改進(jìn)。

　　這些都是直接可見(jiàn)的顯性?xún)r(jià)值，比增加收入更重要的隱性?xún)r(jià)值在于通過(guò)呼叫中心和電子商務(wù)，航空公司可以直接掌握大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶(hù)的資料，這些資料對(duì)于上航以及其他的航空公司而言，都是筆難以估量的財(cái)富。所以，王魯平的改進(jìn)目標(biāo)還包括常旅客服務(wù)系統(tǒng)。

　　常旅客的信息來(lái)源于許多渠道，有的是從機(jī)票代理商那兒來(lái)，有的來(lái)自于電話(huà)訂票系統(tǒng)，有的是從機(jī)場(chǎng)的離港信息中來(lái)，有的是電子商務(wù)網(wǎng)站的注冊(cè)信息，甚至還有可能來(lái)自投訴。

　　但這些渠道收集到的旅客信息都是一個(gè)個(gè)不完整的片斷，有的甚至可能是錯(cuò)誤的，王魯平下一步要做的就是把這些殘缺的片斷拼湊起來(lái)，變成一個(gè)完整的客戶(hù)統(tǒng)一視圖，這樣才能構(gòu)成對(duì)一個(gè)旅客的深入了解和全面分析，服務(wù)才能更準(zhǔn)確到位。

　　而上航的常旅客系統(tǒng)已經(jīng)使用了好幾年，已不太適用于現(xiàn)在的服務(wù)模式和業(yè)務(wù)需求。王魯平明年就要對(duì)常旅客系統(tǒng)的改造全力以赴了，眼下，這個(gè)項(xiàng)目正在關(guān)鍵的需求調(diào)研階段。

　　加大售票直銷(xiāo)力度最大的好處是可以壓縮銷(xiāo)售渠道的成本。

　　精打細(xì)算的CRM

　　在目前的高油價(jià)時(shí)期，各大航空公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)都在虧本，這就對(duì)IT投資帶來(lái)了直接的影響—縮減開(kāi)支。

　　王魯平說(shuō)，整個(gè)IT界現(xiàn)在都在走下坡，反過(guò)來(lái)對(duì)我們這些在企業(yè)里搞IT的人來(lái)說(shuō)，反而是個(gè)難得的機(jī)會(huì)。再過(guò)兩個(gè)月，等手頭的項(xiàng)目全部忙完之后，可能會(huì)稍微有些閑暇，他要靜下心來(lái)反思公司信息化發(fā)展建設(shè)的前路在哪里。

　　這也是王魯平最近一直在思考的問(wèn)題。在修改IT規(guī)劃的同時(shí)，他也在考慮如何集成整合，解決信息孤島的問(wèn)題。

　　“這兩年我有個(gè)感受”，王魯平說(shuō)，“從信息化的初始階段到深度發(fā)展，很多項(xiàng)目的實(shí)施都比以前困難得多。”從1996、1997年開(kāi)始，上航在第一輪的信息化整體發(fā)展過(guò)程中，建成了很多新的系統(tǒng)，那個(gè)時(shí)候?qū)嵤┫鄬?duì)比較容易，因?yàn)椤皬臒o(wú)到有，東西的好壞用戶(hù)不太講究，也不太有感覺(jué)”。用了7、8年之后，感覺(jué)系統(tǒng)不再能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，需要更換了，用戶(hù)希望新系統(tǒng)在以前的基礎(chǔ)上更易用，這就很難了。

　　其實(shí)從前兩年開(kāi)始，上航已經(jīng)進(jìn)入了系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的第二輪。王魯平的總體感覺(jué)是，這兩年做大的項(xiàng)目感覺(jué)很累，不像以前那么順利，包括成效收益也不像以前那么明顯，花的代價(jià)更大，投入人力更多，業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)反而也更多。所以這幾年他一直在思考這是為什么。

　　業(yè)務(wù)人員的抱怨越來(lái)越多，主要是因?yàn)樗麄兏杏X(jué)到系統(tǒng)沒(méi)有滿(mǎn)足他們的需求，或是讓他們用著不順手。從一張白紙做起很容易，“做得更好”這個(gè)程度本身就很難用數(shù)字量化和評(píng)判。尤其是軟件，起作用的因素太多了，有可能是技術(shù)人員確實(shí)沒(méi)有做到，也有可能是用戶(hù)自己的描述也很模糊，他們最初的需求概念就不明晰。

　　因?yàn)楫a(chǎn)品化的軟件不像定制開(kāi)發(fā)，可以按照業(yè)務(wù)人員的需求量身定做；產(chǎn)品化的東西本身就不可能適用于所有行業(yè)，自然和用戶(hù)的期望值有差距。王魯平說(shuō)，以前我們做項(xiàng)目都比較節(jié)約，首先考慮性?xún)r(jià)比，從來(lái)不會(huì)大手大腳地買(mǎi)一個(gè)系統(tǒng)，如果在IT產(chǎn)品的選型上面，選擇一個(gè)大家都在用的、大廠商的產(chǎn)品，未必是性?xún)r(jià)比最高、最適合自己的。所以通常都要先進(jìn)行充足的調(diào)研和探討，第一是保證能選擇到性?xún)r(jià)比較高的，第二，只有深入了解一個(gè)產(chǎn)品才能盡可能地挖掘它的功能。

　　坐席數(shù)量設(shè)置得不夠、資源太少是一方面，呼叫中心的流程安排和功能設(shè)計(jì)不合理是亟待解決的另一原因

　　充滿(mǎn)矛盾的CRM

　　成品軟件凝結(jié)了廠商的大量客戶(hù)的經(jīng)驗(yàn)，表明這個(gè)產(chǎn)品是成熟和先進(jìn)的，尤其是那些大型的跨國(guó)IT廠商，擁有自己的咨詢(xún)顧問(wèn)，調(diào)研時(shí)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，不光幫你實(shí)施，教你應(yīng)用系統(tǒng)，管理上也能協(xié)助企業(yè)提升一個(gè)臺(tái)階。但同時(shí)，很多現(xiàn)成產(chǎn)品并不完全符合企業(yè)的需要。

　　成品是這樣，如果換作自己開(kāi)發(fā)的話(huà)，技術(shù)人員可以完全按照業(yè)務(wù)人員的想法，操作起來(lái)很舒服，但這都建立在技術(shù)人員改變軟件去適應(yīng)業(yè)務(wù)人員上，如果是不合理的流程可能就一直這樣推行下去了。這是一個(gè)矛盾體。

　　王魯平經(jīng)常會(huì)有這樣的感覺(jué)，買(mǎi)一個(gè)現(xiàn)成的產(chǎn)品，很難用到它的所有功能；定制開(kāi)發(fā)則存在另外的問(wèn)題：業(yè)務(wù)部門(mén)提的都是當(dāng)下的需求，他們很難或者說(shuō)沒(méi)有意識(shí)去預(yù)料稍遠(yuǎn)的未來(lái)，滿(mǎn)足了現(xiàn)在要求，可明年業(yè)務(wù)發(fā)展變化了怎么辦，等到花了半年、一年的周期開(kāi)發(fā)出來(lái)，業(yè)務(wù)人員卻感覺(jué)系統(tǒng)并不是自己想要的那樣。

　　從一開(kāi)始使用80％～90%的功能，到漸漸不愿意使用，變成技術(shù)人員不得不每年都在修改、修改、修改……雖然說(shuō)修改是必要的，但系統(tǒng)的修改總是滯后于業(yè)務(wù)的變化，很難完全滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需求，而且頻繁的修改對(duì)系統(tǒng)的維護(hù)保障也是種考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。王魯平一直很困惑。

　　選擇定制開(kāi)發(fā)CRM系統(tǒng)，是因?yàn)橘I(mǎi)不到稱(chēng)心合意的產(chǎn)品。王魯平在選型的時(shí)候也接觸過(guò)這些現(xiàn)成的CRM產(chǎn)品，他發(fā)現(xiàn)，像財(cái)務(wù)管理的軟件產(chǎn)品因?yàn)橛袊?guó)家法律法規(guī)作為依據(jù)，所以更容易產(chǎn)品化，而像客戶(hù)關(guān)系這樣靈活的業(yè)務(wù)，沒(méi)有哪兩家公司的流程是完全一樣的，軟件在此基礎(chǔ)上靈活地設(shè)計(jì)出來(lái)，有的能滿(mǎn)足要求，有的就無(wú)法滿(mǎn)足，或者有的轉(zhuǎn)彎抹角地達(dá)到要求，卻是以犧牲操作效率為代價(jià)的。

　　比如上航第一次實(shí)施ERP時(shí)購(gòu)買(mǎi)了Oracle產(chǎn)品的三個(gè)模塊——總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款。在應(yīng)收賬款中有一個(gè)叫做票證結(jié)算的業(yè)務(wù)沒(méi)法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@是航空公司特有的業(yè)務(wù)。在后來(lái)的實(shí)施中又增加的幾個(gè)模塊都用得差強(qiáng)人意，王魯平總結(jié)道，“業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，靈活度越高，軟件產(chǎn)品就越難實(shí)施，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的靈活性強(qiáng)，就意味著今天可以這樣做，明天想到另一個(gè)主意就可以換個(gè)做法，IT怎么去滿(mǎn)足他？尤其是產(chǎn)品化的東西，怎么去隨時(shí)滿(mǎn)足你的idea，所以一個(gè)現(xiàn)成的產(chǎn)品，尤其像CRM，它的應(yīng)用靈活性肯定不好。”

　　更像ERP的CRM

　　和王魯平遇到同樣問(wèn)題的，還有搜狐公司MIS&ERP部高級(jí)經(jīng)理張軍。

　　在搜狐2008年第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告中顯示，搜狐的季度總收入歷史性地突破了1億美元大關(guān)，線(xiàn)下廣告客戶(hù)更多地開(kāi)始投放線(xiàn)上廣告，同時(shí)，在奧運(yùn)商機(jī)的拉動(dòng)之下，搜狐吸引了越來(lái)越多的廣告客戶(hù)。

　　作為奧運(yùn)會(huì)廣告合作伙伴的搜狐公司，原先只能在同一時(shí)間內(nèi)存在2套廣告價(jià)格體系，奧運(yùn)期間卻在同一平臺(tái)上同時(shí)運(yùn)行著8套價(jià)格體系。

　　這是因?yàn)椋瑸榱擞�接奧運(yùn)商機(jī)和搜狐流量的增長(zhǎng)，它的廣告體系背后由一個(gè)改造后的“老系統(tǒng)”作為強(qiáng)大的后盾支撐著。

　　搜狐內(nèi)部同時(shí)存在著三套系統(tǒng)—ERP、CRM、EHR。對(duì)于搜狐這樣沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)品產(chǎn)出的互聯(lián)網(wǎng)媒體，CRM比ERP統(tǒng)轄的內(nèi)容還豐富。如果不算在線(xiàn)游戲業(yè)務(wù)，CRM掌管著搜狐2/3的數(shù)據(jù)。

　　新媒體的盈利主要來(lái)自于廣告，也就是出租某個(gè)時(shí)段某個(gè)頁(yè)面某個(gè)位置的顯示形式。這是一種虛擬產(chǎn)品，它的價(jià)格、聯(lián)系人、合同條款、計(jì)費(fèi)方式、是否續(xù)簽、資源排期等管理，和銷(xiāo)售部門(mén)跟客戶(hù)、法務(wù)部門(mén)、商務(wù)部門(mén)、合同執(zhí)行部門(mén)、客服部門(mén)、內(nèi)容管理部門(mén)等公司內(nèi)外的接口，以及以資源排期表為中心制定業(yè)務(wù)流程等，這些構(gòu)成了搜狐的CRM。

　　搜狐的新CRM系統(tǒng)是從2007年4月開(kāi)始進(jìn)行需求調(diào)研的，直到2008年1月1日實(shí)施完畢全面上線(xiàn)，它把常規(guī)ERP的功能、廣告投放及效果分析、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等功能全都囊括其中。

　　這從很大程度上有賴(lài)于張軍需求調(diào)研時(shí)的全面考量—在業(yè)務(wù)流程分析的同時(shí)，也要考慮行業(yè)的未來(lái)需求。張軍常說(shuō)的一句話(huà)是：“我要考慮系統(tǒng)的合理性，就要先理解用戶(hù)，和他們一起展望。”

　　張軍來(lái)到搜狐之后花了一年的時(shí)間做內(nèi)部調(diào)研，把內(nèi)部業(yè)務(wù)狀況摸得差不多了，有了大概輪廓，他才去找系統(tǒng)集成商，這時(shí)他已經(jīng)很清楚組織框架和很多細(xì)節(jié)了。在他與各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)的過(guò)程中，需要老板拍板的事兒倒不是很多，因?yàn)樗�總能找到相�?yīng)的人去協(xié)商解決問(wèn)題，并不需要“驚動(dòng)”老板。

　　給搜狐CRM提供系統(tǒng)方案的怡海科技有限公司大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理許宏銘，則更堅(jiān)持認(rèn)為它是ERP，因?yàn)椤翱蛻?hù)用它實(shí)現(xiàn)的都是ERP的功能，唯一不同的是CRM可以創(chuàng)造利潤(rùn)，但ERP做不到”。

　　許宏銘笑著說(shuō)：“我把它‘改造’了，就像一個(gè)手機(jī)，里面的芯片不能改變，但外殼可以設(shè)計(jì)改裝成任何樣子。”對(duì)于搜狐的需求來(lái)說(shuō)，他們要的不是客戶(hù)關(guān)系管理，而是媒體資源的管理，因?yàn)樗�是要管理廣告位而非客戶(hù)。

　　比如許宏銘的一個(gè)客戶(hù)—國(guó)內(nèi)某個(gè)以生產(chǎn)智能手機(jī)著稱(chēng)的廠商，他們的CRM就叫做業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，和搜狐的媒體資源管理系統(tǒng)采用了一個(gè)同樣規(guī)格的平臺(tái)。

　　在許宏銘看來(lái)，CRM這個(gè)定義太狹隘，把客戶(hù)和在外圍觀望的潛在客戶(hù)都圈死了，客戶(hù)關(guān)系管理這個(gè)理論被嚴(yán)重地狹隘化，其實(shí)它是一個(gè)符合企業(yè)生態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理模式，無(wú)所謂叫做什么。

　　“再比如一個(gè)制造硬件的集團(tuán)型企業(yè)，旗下許多分公司，每年進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，花在每個(gè)客戶(hù)身上的預(yù)算達(dá)30萬(wàn)元之多，但這些分公司面對(duì)的客戶(hù)多有重疊。要布置一套集團(tuán)內(nèi)部的系統(tǒng)，把客戶(hù)資源梳理之后整合在一起，對(duì)這個(gè)集團(tuán)而言，每年能省去上千萬(wàn)的支出，這個(gè)數(shù)字令人咋舌，買(mǎi)10套CRM系統(tǒng)都不為過(guò)。”許宏銘笑著說(shuō)。

　　搜狐的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍相當(dāng)龐大，甚至超過(guò)了軟件開(kāi)發(fā)商的人數(shù)。

　　傷筋動(dòng)骨的CRM

　　何為“正常合理”，不是由用戶(hù)來(lái)界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期驗(yàn)證，在實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中認(rèn)為是可以操作的，能滿(mǎn)足最終目標(biāo)的，才是合理的。

　　—搜狐公司MIS&ERP 　

　　這并不是搜狐的第一套CRM系統(tǒng)。2002年，用友作為軟件提供商開(kāi)始為搜狐做需求調(diào)研，并特地為搜狐的CRM項(xiàng)目成立了一個(gè)事業(yè)部，之后就是一年零八個(gè)月的開(kāi)發(fā)和上線(xiàn)。張軍說(shuō)，那個(gè)時(shí)候本身就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展和動(dòng)蕩的時(shí)期，那時(shí)做調(diào)研只考慮了當(dāng)時(shí)的需求，而沒(méi)有考慮以后，或者說(shuō)，根本想象不到未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)會(huì)發(fā)展成什么樣子。

　　需求不成熟，這是大前提；第二就是需求定位不明確，被公認(rèn)為廣告做得比較好的騰訊也向張軍了解過(guò)搜狐的需求，因?yàn)槟壳斑�沒(méi)有哪家互聯(lián)網(wǎng)公司有一個(gè)成熟的管理廣告業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售流程的產(chǎn)品。

　　流程雖然是相對(duì)固定的，但行業(yè)和模式變化太快。前幾年的廣告形式還相對(duì)很少，只有按鈕、橫幅、摩天樓，幾張圖片來(lái)回輪換而已；現(xiàn)在各種動(dòng)畫(huà)的，彈出的，擴(kuò)展收縮的，浮動(dòng)的，想得到想不到的廣告形式應(yīng)有盡有。還不算計(jì)費(fèi)方式，那時(shí)候都是按點(diǎn)擊數(shù)計(jì)費(fèi)，現(xiàn)在又增加了按每千人次、按時(shí)長(zhǎng)、競(jìng)價(jià)排名等，連計(jì)價(jià)單位都各異，有按小時(shí)的，有按天的，還有按次數(shù)的，那時(shí)候誰(shuí)也預(yù)計(jì)不到現(xiàn)在的需求模式會(huì)如此豐富。

　　這樣不成熟的需求調(diào)研帶來(lái)的直接后果是，系統(tǒng)的可擴(kuò)展性很差，最后連報(bào)表都沒(méi)法從系統(tǒng)里獲得，而搜狐又是一個(gè)上市公司，本身就需要人工加計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雙重流程控制，這就致使原來(lái)的那個(gè)CRM系統(tǒng)基本變成人工手動(dòng)。

　　像網(wǎng)絡(luò)這樣的新媒體，其盈利來(lái)源是廣告，可以算得上產(chǎn)品的就是廣告位，原來(lái)的用友CRM系統(tǒng)本來(lái)是負(fù)責(zé)廣告位的投放和排期的，他們希望通過(guò)實(shí)施搜狐這個(gè)案例，以此作為既定的行業(yè)模式推廣到其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中去，但問(wèn)題隨之而來(lái)，行業(yè)變化太快，推不下去了。

　　到了2005年之后，用友的這個(gè)部門(mén)也被撤掉，搜狐的CRM系統(tǒng)像個(gè)沒(méi)娘的孩子一樣—沒(méi)人管了。系統(tǒng)沒(méi)人維護(hù)，居然靠甲方自己的員工在后臺(tái)進(jìn)行管理。上線(xiàn)的時(shí)候留下的那些技術(shù)文檔，都很難對(duì)應(yīng)起來(lái)，尤其是自定義的產(chǎn)品，技術(shù)層面更難了解。

　　給搜狐做CRM系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的怡海科技有限公司技術(shù)部經(jīng)理林松濤說(shuō)：“我們可以看到字段，但具體的對(duì)應(yīng)關(guān)系和關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)一概不知。數(shù)據(jù)字典統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，有的column name（列名）用拼音，有的用英文簡(jiǎn)寫(xiě)，有的干脆用不知道是什么的稀奇古怪的名字，最后都是靠搜狐自己的員工連蒙帶猜出來(lái)的。”

　　因?yàn)楸旧硎歉呖萍计髽I(yè)，搜狐的技術(shù)人員都實(shí)力雄厚，為了擴(kuò)展原先那個(gè)CRM系統(tǒng)的功能，他們不得不自己又做了一套系統(tǒng)，兩者連接起來(lái)使用。隨著系統(tǒng)的不斷擴(kuò)展，所有的數(shù)據(jù)都不再是單一數(shù)據(jù)源了，有的甚至連同一部門(mén)使用的系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)都不一致。因?yàn)榛�于這個(gè)數(shù)據(jù)他們自己又做了一個(gè)子系統(tǒng)，只供本部門(mén)使用，而數(shù)據(jù)從A系統(tǒng)初始化到B系統(tǒng)之后繼續(xù)使用，沒(méi)有回寫(xiě)到A系統(tǒng)，A系統(tǒng)的數(shù)據(jù)也在使用中，兩個(gè)系統(tǒng)同時(shí)使用，居然也能相安無(wú)事，信息孤島的可怕在此顯而易見(jiàn)。

　　每個(gè)子系統(tǒng)都有很多共用數(shù)據(jù)，不同部門(mén)之間的人不知道哪個(gè)才是原始數(shù)據(jù)，有可能其中一個(gè)是事實(shí)，也可能兩個(gè)都不是事實(shí)，這都已經(jīng)無(wú)從考證了。到了新系統(tǒng)需要導(dǎo)入數(shù)據(jù)時(shí)，不得已只能無(wú)奈地砍掉。

　　林松濤打了個(gè)比方，假如這是可口可樂(lè)這個(gè)廣告客戶(hù)的數(shù)據(jù)，可能它從很早開(kāi)始就在搜狐投放廣告，在奧運(yùn)頻道、世界杯頻道等不同頻道都有它的數(shù)據(jù)，按照正規(guī)數(shù)據(jù)庫(kù)的設(shè)計(jì)來(lái)講，舍掉這條客戶(hù)數(shù)據(jù)，就等于這個(gè)客戶(hù)的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)都得舍棄，即使不丟棄進(jìn)了新系統(tǒng)也是垃圾。這對(duì)搜狐來(lái)說(shuō)是巨大的損失。

　　到后來(lái)，搜狐自己的技術(shù)人員也只能做些系統(tǒng)維護(hù)和數(shù)據(jù)備份的事兒，因?yàn)橐话胍陨系臄?shù)據(jù)都不能在系統(tǒng)里處理，報(bào)表也基本靠人工，最大問(wèn)題是使用的業(yè)務(wù)人員很累。

　　林松濤說(shuō)，搜狐的員工們已經(jīng)把Excel用到了極致，他們的報(bào)表任務(wù)非常繁重，以至于客服部門(mén)的頭兒晚上下班回不了家，只能在汽車(chē)?yán)镄№�一�?huì)兒。客服人員忙于每個(gè)月的月度報(bào)表和每一季的季度報(bào)表，每到出報(bào)表的日子就天天加班做報(bào)表。

　　因?yàn)槊總�(gè)季度都有銷(xiāo)售政策的細(xì)微變化，一年又有一個(gè)重大變化，每逢這時(shí)要把新的價(jià)格數(shù)據(jù)和廣告資源放進(jìn)系統(tǒng)里去，至少需要3、4天的工夫，還不算前期準(zhǔn)備的1～2周時(shí)間。

　　“用戶(hù)非常痛苦”，張軍說(shuō)，“在新系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，有幾次正好趕到季度末，業(yè)務(wù)人員就催著問(wèn)什么時(shí)候能換系統(tǒng)，因?yàn)樗麄內(nèi)�都變回了手工操作。�?

　　對(duì)于搜狐來(lái)說(shuō)，砍掉客戶(hù)的信息就如同斷臂一樣痛徹筋骨。所以，當(dāng)張軍2006年6月來(lái)到搜狐時(shí)，更換CRM系統(tǒng)這一需求已箭在弦上，不得不發(fā)了。

　　一個(gè)人需要不能說(shuō)明問(wèn)題，當(dāng)一萬(wàn)個(gè)人都需要這個(gè)功能，那么這個(gè)功能是一定要開(kāi)發(fā)的。 　　
　　面目全非的CRM

　　面臨著全球廣告代理投放的搜狐，曾為資源的混亂頭疼過(guò)，其實(shí)騰訊、新浪這樣的新媒體莫不如是。只要解決資源的配置問(wèn)題，他們完全可以拿下4、5億元的廣告收入。所以，即使一秒鐘的空窗期，最好都能杜絕，這是他們的終極目標(biāo)。

　　比如某個(gè)時(shí)段的廣告位是否已被預(yù)定或售出，如果沒(méi)有售出是不是有候補(bǔ)資源可以立刻填上來(lái)，而不讓它空窗，有的時(shí)候要賣(mài)廣告位卻不知道它已經(jīng)被預(yù)定，或者已經(jīng)有空檔的位置卻無(wú)人問(wèn)津。

　　CRM能解決這個(gè)問(wèn)題嗎？許宏銘堅(jiān)定地說(shuō)：“不，它不是CRM，它是一個(gè)能解決這個(gè)問(wèn)題的平臺(tái)。”他找到了一個(gè)恰如其分的詞來(lái)形容CRM方案—變形金剛。許宏銘已經(jīng)教會(huì)了實(shí)施顧問(wèn)和技術(shù)人員，當(dāng)客戶(hù)不理解CRM的時(shí)候，他們就閉嘴不談CRM，而是以客戶(hù)的需求為出發(fā)點(diǎn)，反向來(lái)看這個(gè)系統(tǒng)。

　　在定制開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，開(kāi)發(fā)人員在其中加載了很多擴(kuò)展功能，基于這些功能點(diǎn)做出的擴(kuò)展超乎想象。以至于微軟MBS事業(yè)部大中華區(qū)市場(chǎng)部門(mén)總監(jiān)Claus Minet去考察搜狐的實(shí)施狀況時(shí)，陪同人員告訴他，這用的是微軟的CRM系統(tǒng)，他都完全看不出來(lái)了，因?yàn)樗鼜耐庥^上看已“面目全非”，這個(gè)龐大的CRM，早已超出了CRM本身的能力。

　　許宏銘最看重的一點(diǎn)是與其說(shuō)Dynamics是一個(gè)產(chǎn)品，不如說(shuō)它是一個(gè)平臺(tái)，因?yàn)槠渲械暮诵倪壿嬍蔷褪强蛻?hù)關(guān)系邏輯，它可以依照企業(yè)的現(xiàn)有狀況去修改。做產(chǎn)品的廠商要修改，就是個(gè)很大的問(wèn)題，他不會(huì)為了一個(gè)客戶(hù)而改動(dòng)，因?yàn)樗麤](méi)有這個(gè)精力。并不是軟件不好，而是和用戶(hù)的既有習(xí)慣不同，最終就導(dǎo)致很多人唾棄系統(tǒng)，本來(lái)是個(gè)很好的幫助企業(yè)成長(zhǎng)的管理模式，結(jié)果卻成了“千夫所指”。

　　怡海曾經(jīng)也是一個(gè)自主研發(fā)系統(tǒng)的小型軟件企業(yè)，但許宏銘發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的不同決定了它們的實(shí)施方法千差萬(wàn)別，一個(gè)將系統(tǒng)做成產(chǎn)品的公司無(wú)法使自己的軟件具有適用于所有行業(yè)的普適性，這致使他丟盔卸甲，轉(zhuǎn)而成為Dynamics CRM的方案合作伙伴。

　　搜狐CRM項(xiàng)目的實(shí)施顧問(wèn)張喜利說(shuō)：“搜狐的CRM并不是一把手工程，張朝陽(yáng)不參與意見(jiàn)，反而是中層領(lǐng)導(dǎo)—各個(gè)部門(mén)的總監(jiān)來(lái)提需求，大家都是專(zhuān)業(yè)人士就好講話(huà)了。各個(gè)層面的人都有這種需求，當(dāng)你把它抓住通通解決掉，他們自然也很愿意。”不僅是搜狐這樣，張喜利實(shí)施過(guò)的幾個(gè)大型企業(yè)也都是如此。

　　張喜利現(xiàn)在手頭在做的一個(gè)項(xiàng)目，客戶(hù)是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)電話(huà)會(huì)議設(shè)備的公司。因?yàn)橛脩?hù)是在線(xiàn)召開(kāi)網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，所以這個(gè)公司可以看到這些用戶(hù)的登錄和使用情況，他們希望能根據(jù)用戶(hù)的使用行為比如什么時(shí)間、什么頻度使用，來(lái)分析用戶(hù)都是誰(shuí)。這個(gè)數(shù)據(jù)量是百萬(wàn)級(jí)的，人為根本無(wú)法統(tǒng)計(jì)，但CRM系統(tǒng)就可以做到，它根據(jù)用戶(hù)使用習(xí)慣做出趨勢(shì)統(tǒng)計(jì)，不但能記錄在什么時(shí)間多用，還能幫助分析出為什么多用。

　　這對(duì)公司的研發(fā)和未來(lái)資源調(diào)配很重要，因?yàn)榉��?wù)資源是有限的，發(fā)現(xiàn)用戶(hù)使用頻度變高了，可以調(diào)配服務(wù)人員的數(shù)量，對(duì)服務(wù)種類(lèi)進(jìn)行細(xì)分，由專(zhuān)業(yè)人士服務(wù)專(zhuān)業(yè)種類(lèi)，客戶(hù)滿(mǎn)意度自然也會(huì)提高。當(dāng)你有服務(wù)需求，它會(huì)記錄下來(lái)，進(jìn)行相應(yīng)整理，分析出你需要什么，一個(gè)人需要不能說(shuō)明問(wèn)題，當(dāng)一萬(wàn)個(gè)人都需要這個(gè)功能，那么這個(gè)功能是一定要開(kāi)發(fā)的。

　　做加減法的CRM

　　搜狐的CRM系統(tǒng)，是一個(gè)雙方妥協(xié)的產(chǎn)物。張軍認(rèn)為，雖然說(shuō)業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)優(yōu)先于技術(shù)，但要分清需求是否合理，如果是合理的要尊重它，要依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)發(fā)揮業(yè)務(wù)流程，技術(shù)永遠(yuǎn)是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，不能過(guò)多地強(qiáng)調(diào)技術(shù)做不了，只要是正常合理的需求，沒(méi)有技術(shù)解決不了的。但何為“正常合理”，不是由用戶(hù)來(lái)界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期驗(yàn)證，在實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中認(rèn)為是可以操作的，能滿(mǎn)足最終目標(biāo)的，才是合理的。

　　有一句話(huà)叫做“存在即合理”，既然流程已然存在，就已經(jīng)具備了合理性。那第二條就是看它是否適合，不適合不一定是錯(cuò)誤的，如果不適合，可能用技術(shù)反而增加了環(huán)節(jié)。張軍舉了個(gè)例子來(lái)闡釋適合的含義。之前他在考慮廣告的投放模式時(shí)，技術(shù)上更偏向于整體流程，流程分售前、售中、售后。售前是指銷(xiāo)售過(guò)程、銷(xiāo)售線(xiàn)索、銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，售中是指合同執(zhí)行單的操作，售后則是財(cái)務(wù)。

　　原先這樣的流程每一部分都是單獨(dú)的，銜接上完全靠人工，做得非常合理，每個(gè)過(guò)程完畢都會(huì)向下傳遞數(shù)據(jù)。對(duì)于上市公司，404法案有個(gè)要求，數(shù)據(jù)傳遞過(guò)來(lái)，需要人工審核才能向下流轉(zhuǎn)，這個(gè)在流程是合理的，有了系統(tǒng)是否還需要在每個(gè)環(huán)節(jié)上審核，那可未必。因?yàn)橹灰�保證輸入的最前端正確，系統(tǒng)如果沒(méi)有問(wèn)題，那數(shù)據(jù)一定是正常地向下走，如果說(shuō)原來(lái)有10個(gè)流程控制點(diǎn)，完全可以給流程做減法，把它簡(jiǎn)化變成6個(gè)。

　　剛開(kāi)始和用戶(hù)討論時(shí)，他們有抵觸情緒，覺(jué)得這個(gè)流程有審核很正常，但張軍認(rèn)為，原來(lái)的審核流程基本都是線(xiàn)下的，如果讓系統(tǒng)來(lái)做還是10個(gè)控制點(diǎn)，最后就跟手工沒(méi)有區(qū)別，這時(shí)應(yīng)該要把控制點(diǎn)變少，逐個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)整。而在CRM系統(tǒng)使用過(guò)程中，他又鼓勵(lì)用戶(hù)根據(jù)必要性大膽做加法，增加控制點(diǎn)。

　　張軍說(shuō)，簡(jiǎn)單來(lái)講，先去理解他們，想清楚為什么他們需要這么做，上下環(huán)節(jié)各準(zhǔn)備做什么，是否能夠或需要放進(jìn)系統(tǒng)里。系統(tǒng)最大的特點(diǎn)是講究連續(xù)性，有輸入必然有輸出，只要他需要的東西能拿出來(lái)，我們只要保證中間過(guò)程的控制點(diǎn)是合理的，操作習(xí)慣等其他都可以改變。

　　比如廣告排期表的樣式和以前不同了，系統(tǒng)設(shè)計(jì)中附加了很多信息在上面，看起來(lái)很復(fù)雜，但有了這個(gè)復(fù)雜的排期表，便于和廣告客戶(hù)、其他部門(mén)溝通，因?yàn)樵瓉?lái)只能通過(guò)這張表看到一個(gè)維度的信息，現(xiàn)在能看到多維度的。這說(shuō)明上系統(tǒng)不一定都是簡(jiǎn)化操作，不等于減少業(yè)務(wù)人員的工作量，但隨之而來(lái)的數(shù)據(jù)和信息豐富了，以前耕種很多，沒(méi)有什么收獲，現(xiàn)在收獲很多，業(yè)務(wù)人員也就自然愿意付出。

　　每個(gè)在不同崗位的人都希望盡可能多地知道和自己相關(guān)的信息，系統(tǒng)帶來(lái)的直接好處是每個(gè)人在權(quán)限范圍內(nèi)知道的信息多了，而且這些信息有串聯(lián)性，能直接產(chǎn)生效益。在廣告資源沖突的情況下，銷(xiāo)售人員可以自己在系統(tǒng)上看到和誰(shuí)發(fā)生沖突，不用再去找銷(xiāo)售助理；做廣告排期和審核的人員看了數(shù)據(jù)就知道廣告位的占用和排期情況；銷(xiāo)售人員知道了客戶(hù)需求，不需要每簽一次合同都去告訴合同執(zhí)行人員，可以通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)把數(shù)據(jù)傳輸過(guò)去，必要時(shí)再做補(bǔ)充；合同執(zhí)行人員還可以互動(dòng)，進(jìn)行靈活調(diào)整往下傳遞合同。

　　張軍之所以對(duì)數(shù)據(jù)的相關(guān)性如此看重，是因?yàn)樗�以前“吃過(guò)虧”。他曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)，滿(mǎn)心期待地上線(xiàn)結(jié)果卻用不起來(lái)，張軍說(shuō)他沒(méi)想到老板審批報(bào)銷(xiāo)單時(shí)要看的數(shù)據(jù)有那么多，不光是報(bào)銷(xiāo)單上體現(xiàn)出來(lái)的銷(xiāo)售人員去了哪、請(qǐng)誰(shuí)吃飯，還有這個(gè)季度該部門(mén)的預(yù)算是多少，這個(gè)部門(mén)是否收支平衡，這單報(bào)銷(xiāo)是否在額度批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，老板每批一個(gè)字，都要經(jīng)過(guò)全盤(pán)考慮，而所有的這些數(shù)據(jù)不可能通過(guò)一個(gè)系統(tǒng)表示完全，可以也只需要展現(xiàn)出的是關(guān)鍵指標(biāo)。

　　搜狐的財(cái)務(wù)總監(jiān)余楚媛在系統(tǒng)上線(xiàn)之前，曾問(wèn)過(guò)張軍如何保證這么多系統(tǒng)最后能整合到一起去，張軍現(xiàn)在明白了，最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要一致，有一致的核心，有一致的財(cái)務(wù)口徑，人員、收入、成本、資產(chǎn)的所有信息才能全部統(tǒng)一起來(lái)。

　　CRM系統(tǒng)的實(shí)施效果不能只看一個(gè)環(huán)節(jié)，而是要看整體環(huán)節(jié)，原來(lái)需要三、四十人，每個(gè)人工作量都不飽和，上系統(tǒng)之后縮減人數(shù)可能有限，但每個(gè)人工作量飽和，相應(yīng)地聯(lián)動(dòng)性很強(qiáng)，每個(gè)流程不會(huì)停頓太長(zhǎng)時(shí)間，很容易就達(dá)到了提高工作效率這個(gè)基本目標(biāo)。

　　至于原來(lái)“天天做報(bào)表”的客服部門(mén)，林松濤說(shuō)，有了系統(tǒng)之后，這一工作就可以直接交給計(jì)算機(jī)，把他們從繁重的體力勞動(dòng)中解脫出來(lái)，系統(tǒng)完全按照所需要的格式做報(bào)表，每次需要下載時(shí)只要查詢(xún)、導(dǎo)出，就可以呈給老板。終于，客服部門(mén)的員工們可以去做他們應(yīng)該做的事，而不是整天加班做報(bào)表了。

　　微軟MBS事業(yè)部大中華區(qū)市場(chǎng)部門(mén)總監(jiān)Claus Minet（左三）去考察搜狐的實(shí)施狀況時(shí)，完全看不出這用的是微軟的CRM

　　有中國(guó)特色的CRM

　　客戶(hù)關(guān)系管理這個(gè)理論被嚴(yán)重地狹隘化，其實(shí)它是一個(gè)符合企業(yè)生態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理模式，無(wú)所謂叫作什么。
　　
　　張軍說(shuō)，做完這個(gè)項(xiàng)目以后，他覺(jué)得微軟的CRM從技術(shù)擴(kuò)展性來(lái)講比較適合中小型的中國(guó)企業(yè)，不太適合于太大型的企業(yè)，因?yàn)樗�的�?biāo)準(zhǔn)功能涉及的流程不夠豐富，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)靈活性強(qiáng)，老板隨時(shí)會(huì)產(chǎn)生要求，所以從某種程度來(lái)講，只要找到適合的契合點(diǎn)，這樣的CRM系統(tǒng)可以用很多其他地方，如售后服務(wù)管理、合同管理、呼叫中心、數(shù)據(jù)分析等。

　　系統(tǒng)能帶來(lái)的不是天翻地覆的變化，而是信息的豐富和數(shù)據(jù)的全面，CRM最終會(huì)變成花架子也是因?yàn)闆](méi)有注重?cái)?shù)據(jù)帶來(lái)的關(guān)聯(lián)性，再好看的界面再豐富的功能都沒(méi)有用，系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，每增加一個(gè)功能都要從動(dòng)作上體現(xiàn)出上一步做了什么，下一步需要做什么。能在一個(gè)中間環(huán)節(jié)，通過(guò)流程自然地反饋出上下的關(guān)聯(lián)，這是最直接的用途。流程體現(xiàn)在技術(shù)上就是這兩點(diǎn)，沒(méi)把系統(tǒng)融進(jìn)業(yè)務(wù)流程，那就不需要CRM了，Excel表格就能搞定，業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)中傳遞，才是高效率時(shí)代需要的CRM。

　　所有企業(yè)的管理系統(tǒng)，最重要的是認(rèn)清自己想要什么，有的企業(yè)失敗了，最根本原因是不知道自己要什么，有一種思維模式是想靠系統(tǒng)來(lái)規(guī)范流程，這很不現(xiàn)實(shí)。

　　張軍笑言，在不少企業(yè)里，即使老板說(shuō)了也未必能實(shí)行下去；還有的企業(yè)希望強(qiáng)迫系統(tǒng)改變，來(lái)適應(yīng)自己，認(rèn)為自己的企業(yè)每年已有很高的利潤(rùn)，不可能或者不需要改變了。很多信息管理系統(tǒng)的實(shí)施都是和業(yè)務(wù)找到一個(gè)契合點(diǎn)，雙方磨合妥協(xié)，這個(gè)周期很長(zhǎng)，也可能勉強(qiáng)實(shí)施了但功能范圍越來(lái)越縮小，和最初的宏偉目標(biāo)不能相提并論。這種情況很常見(jiàn)，花了好幾百萬(wàn)上千萬(wàn)，最終實(shí)施了一個(gè)功能有限、企業(yè)用戶(hù)并不滿(mǎn)意的系統(tǒng)。

　　60%實(shí)施過(guò)CRM的客戶(hù)對(duì)系統(tǒng)都不甚滿(mǎn)意。這個(gè)數(shù)字來(lái)自于怡海科技發(fā)展有限公司大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理許宏銘。作為CRM的方案提供商，他并不避諱這樣一個(gè)事實(shí)。這幾年，許宏銘一直不斷地在跟一些正在使用CRM的用戶(hù)接觸，了解到他們不滿(mǎn)意的原因，或者說(shuō)失敗的最大因素是沒(méi)有在最初把規(guī)則定義好，導(dǎo)致數(shù)據(jù)輸入混亂，更談不到分析數(shù)據(jù)了。

　　許多在國(guó)外有著豐富案例的大型CRM軟件廠商都把一頂產(chǎn)品化的帽子硬扣在客戶(hù)頭上，諸如“這是某某成熟客戶(hù)的管理經(jīng)驗(yàn)”，當(dāng)它硬套在國(guó)內(nèi)的企業(yè)上時(shí)，員工如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、具有比較規(guī)范的使用習(xí)慣，往往就把有效數(shù)據(jù)變成了垃圾。

　　當(dāng)和國(guó)外的那些同行們聚在一起聊天時(shí)，許宏銘納罕地發(fā)現(xiàn)，他們給客戶(hù)實(shí)施時(shí)很少改變CRM的原始結(jié)構(gòu)，往往都是標(biāo)準(zhǔn)化模塊和界面。原來(lái)，并非國(guó)外的客戶(hù)習(xí)慣了CRM的管理邏輯，而是他們習(xí)慣了軟件廠商的實(shí)施模式，習(xí)慣了被軟件廠商教育、去認(rèn)可成型的管理理論，哪怕是1+1=5，用戶(hù)都可以強(qiáng)迫自己適應(yīng)。而中國(guó)人不，所以，在中國(guó)落地的Dynamics并不適用于太大規(guī)模的客戶(hù)，這是中國(guó)的國(guó)情所致。這恰好與張軍所說(shuō)的不謀而合。

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