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品牌手機(jī)制造商CRM應(yīng)用需求淺析

肖東軍 2008/04/01

一、手機(jī)制造業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境

  中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展之后,目前已超過(guò)4.7億只保有量,獲得中國(guó)市場(chǎng)準(zhǔn)入的手機(jī)制造商有80多家(最近手機(jī)制造準(zhǔn)入已經(jīng)由審批制改為備案制),年產(chǎn)能約6億只。2006年的國(guó)內(nèi)手機(jī)銷(xiāo)售量超過(guò)1億只,出口約3.8億只。

  在過(guò)去的5年中,國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的市場(chǎng)表現(xiàn)可謂大起大落。起初國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)憑借低廉的價(jià)格、遍布城鄉(xiāng)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn),在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額快速增長(zhǎng),并于2003前達(dá)到一個(gè)高峰,市場(chǎng)份額一度逼近60%。隨即以諾基亞、摩托羅拉為代表的歐美品牌成系列推出低價(jià)機(jī)型,并改革渠道,滲透至三、四線城市市場(chǎng)。2004年年中市場(chǎng)形勢(shì)開(kāi)始出現(xiàn)逆轉(zhuǎn),國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)和日韓品牌(三星除外)手機(jī)的市場(chǎng)份額急劇下滑。2005年主要的國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)廠商大多出現(xiàn)了巨額虧損。根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)賽諾公司的統(tǒng)計(jì),2006年國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額僅為28%,而排名前四位的諾基亞、摩托羅拉、索愛(ài)和三星合計(jì)占有了60%的市場(chǎng)份額。

  2007年,主要的國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)廠商已經(jīng)度過(guò)了最艱難的時(shí)期,穩(wěn)住了陣腳,市場(chǎng)份額有所回升,贏利情況明顯好轉(zhuǎn)。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)依舊嚴(yán)峻,以下挑戰(zhàn)仍不同程度的存在:

  行業(yè)準(zhǔn)入的政策門(mén)檻降低;產(chǎn)能過(guò)剩日益嚴(yán)重;核心技術(shù)掌握在個(gè)別國(guó)外企業(yè)手中,手機(jī)產(chǎn)品同質(zhì)化;中高端市場(chǎng)少數(shù)幾家國(guó)外優(yōu)勢(shì)品牌廠商壟斷,國(guó)外優(yōu)勢(shì)品牌的渠道滲透到三、四級(jí)城市;中低端市場(chǎng)供應(yīng)商眾多、價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏;“黑手機(jī)”攪亂市場(chǎng)秩序;渠道管理不善、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)成本居高難下;質(zhì)量與服務(wù)不佳導(dǎo)致客戶流失......

  更重要的挑戰(zhàn)是,消費(fèi)者更加成熟、更有主見(jiàn)了。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的需求,早已從產(chǎn)品的核心功能(例如信號(hào)敏感、話音清晰和待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)等),不斷向衍生功能(例如質(zhì)保、音影、游戲和移動(dòng)閱讀等)擴(kuò)展,進(jìn)而向情感功能升華:追求全程的消費(fèi)體驗(yàn)、個(gè)性展現(xiàn)和身份認(rèn)同。

  在過(guò)去以產(chǎn)品價(jià)值為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)模式下,企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)觀念主要是生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念和推銷(xiāo)觀念。持生產(chǎn)觀念的企業(yè)認(rèn)為,顧客關(guān)心的主要是產(chǎn)品價(jià)格低廉和可以隨處可購(gòu)得,因而經(jīng)營(yíng)者把主要注意力放在追求提高生產(chǎn)率、擴(kuò)大產(chǎn)量,攤低單機(jī)制造成本上,并且積極建立龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。持產(chǎn)品觀念的企業(yè)認(rèn)為,除開(kāi)價(jià)格低廉以外,產(chǎn)品質(zhì)量是最重要的因素,消費(fèi)者總是歡迎質(zhì)量最優(yōu)、性能最好的產(chǎn)品,把主要注意力放在產(chǎn)品核心的功能極其質(zhì)量的保障與提升上。持推銷(xiāo)觀念的企業(yè),認(rèn)為在競(jìng)爭(zhēng)者眾多的市場(chǎng)上,消費(fèi)者通常有購(gòu)買(mǎi)遲鈍或抗拒購(gòu)買(mǎi)的表現(xiàn),如果順其自然,消費(fèi)者不會(huì)購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)太多的產(chǎn)品,因此企業(yè)必須大力開(kāi)展推銷(xiāo)和促銷(xiāo)活動(dòng),通過(guò)大量重復(fù)的剌激來(lái)推動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。

  過(guò)去幾年手機(jī)行業(yè)的劇變已經(jīng)說(shuō)明,持生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念和推銷(xiāo)觀念的企業(yè)在特定條件下可能取得一些階段性、區(qū)域性的成績(jī),但在市場(chǎng)規(guī)則變化的情況下,不進(jìn)行深刻的變革就難免一敗涂地。例如,某些國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)廠商在2005年時(shí)延續(xù)早先的做法,忽略市場(chǎng)真實(shí)需求而片面追求產(chǎn)量,造成大量手機(jī)積壓在渠道庫(kù)存中,不得不削價(jià)甩賣(mài),并向渠道提供巨額的價(jià)格補(bǔ)貼,導(dǎo)致銷(xiāo)量越大虧損越大。又如,某國(guó)外大品牌手機(jī)廠商一度把手機(jī)僅僅當(dāng)做實(shí)用工具銷(xiāo)售,經(jīng)營(yíng)陷入困境,直到重新把產(chǎn)品定位為都市時(shí)尚族的流行新寵才重振雄風(fēng)。

  今天的經(jīng)濟(jì)模式是以客戶需求為主導(dǎo),客戶成為貿(mào)易關(guān)系中更有影響力的因素,客戶的識(shí)別、獲取、保有和增值成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè),其營(yíng)銷(xiāo)觀念已經(jīng)發(fā)展為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念和社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念,認(rèn)為要達(dá)到持續(xù)贏利的目標(biāo),必須從客戶需求出發(fā)做好戰(zhàn)略定位,進(jìn)而以目標(biāo)客戶的需求為導(dǎo)向,通過(guò)品牌塑造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷(xiāo)渠道與服務(wù)體系建設(shè),比競(jìng)爭(zhēng)者更有效率地滿足顧客的需求。

  CRM(客戶關(guān)系管理)就是在“客戶需求導(dǎo)向”的經(jīng)濟(jì)背景下,產(chǎn)生的全新企業(yè)管理理論、流程體系和技術(shù)平臺(tái)。CRM強(qiáng)調(diào)從客戶需求出發(fā),以本企業(yè)與價(jià)值鏈上各類型客戶的關(guān)系、價(jià)值和生命周期為管理對(duì)象,根據(jù)客戶需求來(lái)優(yōu)化組織職能和業(yè)務(wù)流程,辨識(shí)、獲得、保有和增加可獲利客戶組織行為,不斷通過(guò)前端組織,如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén),向后端組織,如訂單處理與物流管理、物料與采購(gòu)管理、生產(chǎn)計(jì)劃與車(chē)間管理、質(zhì)量控制等部門(mén)推動(dòng)流程,以客戶為中心高效率協(xié)同工作,全面、持久地提升企業(yè)的贏利能力。

  國(guó)內(nèi)企業(yè)從1999年開(kāi)始導(dǎo)入CRM。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐,CRM的價(jià)值已在國(guó)內(nèi)諸多行業(yè)得以體現(xiàn)。那么品牌手機(jī)制造商應(yīng)如何著手CRM的實(shí)施,早日成為“以客戶為中心”的企業(yè)呢?CRM的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)商業(yè)戰(zhàn)略,是長(zhǎng)期、持續(xù)的工作。為提升其有效性和成功率,要先根據(jù)企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)特征、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理現(xiàn)狀、信息化水平、人員素質(zhì)狀況等,分析自身需求,制定CRM的應(yīng)用范圍、應(yīng)用目標(biāo)、建設(shè)步驟等,亦稱“應(yīng)用規(guī)劃”。本文從國(guó)內(nèi)品牌手機(jī)制造商的共性出發(fā),對(duì)其的“應(yīng)用需求”做初步探討,希望對(duì)包括手機(jī)在內(nèi)的消費(fèi)電子行業(yè)的企業(yè)制定應(yīng)用規(guī)劃有所啟發(fā)。

二、品牌手機(jī)制造商的CRM應(yīng)用需求分析

1、業(yè)務(wù)特征與瓶頸分析

  品牌手機(jī)制造商隸屬于消費(fèi)電子制造行業(yè)。其業(yè)務(wù)特征如下:

市場(chǎng)環(huán)境:

  國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)成熟,但年增長(zhǎng)率仍超過(guò)30%;完全自由競(jìng)爭(zhēng),但局部出現(xiàn)由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的少量寡頭壟斷的趨勢(shì);競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相對(duì)明確。

客戶:

  最終用戶是數(shù)以百萬(wàn)、千萬(wàn)計(jì)的個(gè)體消費(fèi)者,潛在最終客戶數(shù)以億計(jì);直接客戶是各類伙伴,如有大批量定制需求的移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)商、全國(guó)或區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)商、電視購(gòu)物或網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物經(jīng)營(yíng)商、國(guó)包商/省包商/地包商、各類零售終端、授權(quán)服務(wù)伙伴等。

員工:

  數(shù)量眾多,通常數(shù)千人以上。其中占比重最大的銷(xiāo)售代表的主要工作是巡點(diǎn),協(xié)助各類零售終端促進(jìn)銷(xiāo)售,工作內(nèi)容包括:了解零售終端銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)情況、培訓(xùn)與輔導(dǎo)零售終端的導(dǎo)購(gòu)員、管理促銷(xiāo)物品與賣(mài)場(chǎng)擺放、協(xié)助解決渠道伙伴的困難與需求、搜集市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)等。

產(chǎn)品:

  標(biāo)準(zhǔn)化、多系列,覆蓋多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng);生命周期平均大約6個(gè)月,準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求,減少產(chǎn)品生命周期末期削價(jià)甩賣(mài)的產(chǎn)品數(shù)量對(duì)提高贏利水平至關(guān)重要。

價(jià)格:

  同一機(jī)型上市后價(jià)格下降比較快,需依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素頻繁調(diào)整價(jià)格。產(chǎn)品生命周期某期的“甩貨”階段,價(jià)格有可能低于成本。

銷(xiāo)售:

  除極個(gè)別廠商以外,大多數(shù)廠商不追求直接把手機(jī)賣(mài)給最終消費(fèi)者,但追求渠道扁平化(例如對(duì)內(nèi)精簡(jiǎn)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)層級(jí)、對(duì)外加大與“直供”型渠道伙伴的合作力度),提高信息流、物流和資金流在渠道價(jià)值鏈上的傳遞效率。負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員不斷在各零售終端巡點(diǎn),協(xié)助渠道伙伴提升銷(xiāo)售。

服務(wù):

  企業(yè)通過(guò)總部-區(qū)域分支機(jī)構(gòu)-零售終端和授權(quán)維修站提供三包服務(wù):7天包退、15天包換、1年包修。良好的服務(wù)能提升品牌美譽(yù)度,增強(qiáng)客戶購(gòu)買(mǎi)信心。但因設(shè)計(jì)或生產(chǎn)導(dǎo)致返修率較高時(shí),服務(wù)成本大增,吞噬利潤(rùn)。服務(wù)創(chuàng)新為取得成本與利潤(rùn)的平衡提供了新的思路,即:服務(wù)不僅僅是成本中心,而且要通過(guò)服務(wù)接觸點(diǎn)的體驗(yàn)管理增進(jìn)品牌美譽(yù)度,通過(guò)口碑傳播、提升銷(xiāo)售和重復(fù)銷(xiāo)售等延長(zhǎng)客戶生命周期,提升客戶價(jià)值。服務(wù)創(chuàng)新包括內(nèi)容創(chuàng)新、形式創(chuàng)新和流程創(chuàng)新等。

促銷(xiāo):

  需要根據(jù)不同的消費(fèi)季節(jié)、面向特定消費(fèi)者的不斷投放各類廣告,并需要組織配套的賣(mài)場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng),管理營(yíng)銷(xiāo)物品、鋪貨和退貨等,進(jìn)行整合營(yíng)銷(xiāo)。

  我們把具有上述特征的營(yíng)銷(xiāo)模式稱為“消費(fèi)品促銷(xiāo)管理業(yè)務(wù)模式”。該業(yè)務(wù)模式下,通常企業(yè)的前端組織業(yè)務(wù)發(fā)展面臨如下瓶頸:

各類伙伴及聯(lián)系人動(dòng)態(tài)管理困難

  渠道伙伴和授權(quán)維修伙伴本身具有部門(mén)分工、層級(jí)結(jié)構(gòu),且分布區(qū)域廣,伙伴可能與多家品牌手機(jī)廠商同時(shí)建立合作關(guān)系,其經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)常變化,客戶聯(lián)系人的業(yè)務(wù)角色及工作部門(mén)、工作單位也經(jīng)常發(fā)生變化,對(duì)伙伴和聯(lián)系人的管理比較困難,關(guān)系維系難度大,因此而造成伙伴貢獻(xiàn)降低。

本公司營(yíng)銷(xiāo)狀況及競(jìng)爭(zhēng)狀況難以及時(shí)掌握

  產(chǎn)品在不同區(qū)域和時(shí)間,隨著營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役、渠道關(guān)系、渠道能力和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的不同,銷(xiāo)售情況不同。及時(shí)掌握伙伴的營(yíng)銷(xiāo)狀況及競(jìng)爭(zhēng)狀況,可以幫助企業(yè)更好制定產(chǎn)品促銷(xiāo)及競(jìng)爭(zhēng)策略,并指導(dǎo)生產(chǎn)與物流,減少盲目生產(chǎn)造成的損失。

人員能力建設(shè)及管理困難

  企業(yè)人員多且分布較廣,銷(xiāo)售代表和服務(wù)經(jīng)理經(jīng)常需要到客戶現(xiàn)場(chǎng)發(fā)展和維護(hù)客戶關(guān)系,同時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品推廣、知識(shí)傳播。由于員工流失率比較高,新員工比較多,且相當(dāng)一部分員工作相對(duì)獨(dú)立,工作中的大部分時(shí)間需要移動(dòng),如果沒(méi)有好的方法與工作平臺(tái),其行動(dòng)隨意性較大,難以堅(jiān)持良好的職業(yè)習(xí)慣,人員的能力建設(shè)和管理比較困難。

配件、營(yíng)銷(xiāo)物品的發(fā)放與管理困難

  企業(yè)經(jīng)常針對(duì)渠道或最終用戶進(jìn)行促銷(xiāo),促銷(xiāo)品用量大、促銷(xiāo)費(fèi)用較高,三包配件的提供也是日常工作之一,這些成本項(xiàng)目發(fā)生頻繁、瑣碎,發(fā)放與管理難度較大,但相對(duì)純利潤(rùn)來(lái)說(shuō),起絕對(duì)數(shù)值是很高的,管理稍有不慎,就可能產(chǎn)生疏漏,拖累利潤(rùn)的上升。

2、重點(diǎn)部門(mén)管理現(xiàn)狀分析

  下面僅以銷(xiāo)售部門(mén)和服務(wù)部門(mén)作為重點(diǎn),分析部分崗位的工作。在制訂全面應(yīng)用規(guī)劃的時(shí)候,還需要考慮更多的部門(mén)、崗位,尤其是要注重分析跨部門(mén)、跨崗位的工作流程。

(1)銷(xiāo)售組織日常工作分析

  國(guó)內(nèi)品牌手機(jī)制造商在國(guó)內(nèi)的渠道伙伴通常有數(shù)百家,零售終端有數(shù)千家。通常每家渠道伙伴均擁有多個(gè)專店或?qū)9瘢?guī)模比較大的渠道伙伴,例如迪信通公司等擁有的零售終端超過(guò)100個(gè)。面向主要渠道伙伴的銷(xiāo)售工作和關(guān)系維系由大客戶代表或銷(xiāo)售經(jīng)理負(fù)責(zé)。而數(shù)千家的零售終端日常巡點(diǎn)工作,則由銷(xiāo)售代表負(fù)責(zé),銷(xiāo)售代表的絕大多數(shù)時(shí)間都是在各個(gè)零售終端現(xiàn)場(chǎng),或花費(fèi)在往來(lái)各零售終端的路途上。銷(xiāo)售代表的日常工作有:

維系、支援現(xiàn)有的零售終端

  例如:門(mén)店/柜臺(tái)擺設(shè)輔導(dǎo)、導(dǎo)購(gòu)人員培訓(xùn)(產(chǎn)品知識(shí)、促銷(xiāo)政策、銷(xiāo)售技巧)與溝通、促銷(xiāo)物品管理、采集動(dòng)態(tài)銷(xiāo)售信息。

競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)收集

  例如:搜集新賣(mài)場(chǎng)的開(kāi)張、調(diào)整、結(jié)業(yè)等信息;搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)型動(dòng)態(tài)信息(新產(chǎn)品上市、促銷(xiāo)政策、價(jià)格信息、銷(xiāo)量情況);搜集消費(fèi)者對(duì)某類產(chǎn)品的需求或改進(jìn)意見(jiàn)等。

協(xié)助招募新的渠道伙伴

  例如:協(xié)助潛在渠道伙伴的高層制定業(yè)務(wù)計(jì)劃,介紹代理合作政策;協(xié)助新開(kāi)專店/專柜臺(tái)等。

  其他

  協(xié)助零售終端處理其他疑難問(wèn)題,例如協(xié)助總部或區(qū)域服務(wù)中心,現(xiàn)場(chǎng)處理非常規(guī)的客戶服務(wù)請(qǐng)求或投訴。

(2)服務(wù)組織日常工作分析

  除開(kāi)面向授權(quán)服務(wù)伙伴的服務(wù)管理部門(mén)以外,品牌手機(jī)制造商通常會(huì)建立全國(guó)服務(wù)熱線或區(qū)域服務(wù)熱線,通過(guò)電話等形式面向以最終消費(fèi)者為主的客戶提供多類服務(wù)等。有的品牌手機(jī)制造商已經(jīng)建立了專業(yè)的呼叫中心。品牌手機(jī)制造商總部(或區(qū)域總部)的服務(wù)中心的主要工作內(nèi)容是:

  集中管理用戶及用戶所購(gòu)手機(jī)的信息,建立用戶檔案。

  受理客戶的各類咨詢,可能涉及到:產(chǎn)品功能與使用方法、價(jià)格與促銷(xiāo)政策、購(gòu)買(mǎi)與維修地點(diǎn)、遠(yuǎn)程故障診斷與排除、服務(wù)質(zhì)量投訴、訂單進(jìn)度查詢等。

  受理服務(wù)請(qǐng)求并分派給相關(guān)的授權(quán)維修網(wǎng)點(diǎn),協(xié)同提供故障維護(hù)等服務(wù)。

  監(jiān)控各分支機(jī)構(gòu)、授權(quán)維修網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)請(qǐng)求處理情況及服務(wù)質(zhì)量。

  管理服務(wù)所用的配件在各地的庫(kù)存,合理調(diào)配,既保證滿足服務(wù)所需的安全庫(kù)存,又避免積壓浪費(fèi)。

  管理分支機(jī)構(gòu)和各服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的配件訂單,在其他部門(mén)協(xié)同下完成退貨點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)貨、收款。

  對(duì)服務(wù)代表、服務(wù)工程師等提供專業(yè)技能培訓(xùn),并提供維修知識(shí)。

3、CRM應(yīng)用需求分析

  下面,我們以僅服務(wù)中心為主、兼顧銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén),進(jìn)行CRM需求分析。

(1)最終用戶信息及購(gòu)機(jī)信息管理

  最終用戶主要是個(gè)人,其檔案信息主要包括:姓名、聯(lián)系方式、地址、人口統(tǒng)計(jì)類數(shù)據(jù)、購(gòu)機(jī)偏好、狀態(tài)等;購(gòu)機(jī)信息包括:手機(jī)機(jī)型名稱、手機(jī)各編碼(信息產(chǎn)業(yè)部進(jìn)網(wǎng)許可證編碼、手機(jī)型號(hào)編碼、擾碼、IMEI手機(jī)串碼、出廠序列號(hào))、手機(jī)附件名稱及編碼、零售商名稱及商店信息、發(fā)票號(hào)碼、銷(xiāo)售日期、質(zhì)保期、資產(chǎn)狀態(tài)。用戶的信息,(例如聯(lián)系方式等)可能發(fā)生改變。如果發(fā)生售后退貨、換貨或維修,則用戶的所購(gòu)手機(jī)及其主要附件的信息、質(zhì)保期等信息都可能發(fā)生改變。

  首次購(gòu)機(jī)時(shí)采集客戶信息,主要通過(guò)零售終端的店員協(xié)助,通過(guò)填寫(xiě)保修卡等形式采集,然后匯總到服務(wù)部門(mén)錄入系統(tǒng)。也可以鼓勵(lì)用戶在購(gòu)機(jī)后,通過(guò)撥打客戶服務(wù)熱線或登錄企業(yè)自助服務(wù)網(wǎng)站來(lái)主動(dòng)提供。購(gòu)機(jī)后的動(dòng)態(tài)信息采集,主要來(lái)自各授權(quán)維修網(wǎng)點(diǎn)。也可以在呼叫中心受理用戶呼入時(shí)隨手更新。

(2)售后服務(wù)合作伙伴及聯(lián)系人信息管理

  對(duì)服務(wù)組織來(lái)說(shuō),合作伙伴是各類授權(quán)維修服務(wù)商及下屬的售后服務(wù)門(mén)店。這些維修服務(wù)商可以是不從事手機(jī)銷(xiāo)售、只從事售后維修服務(wù)的維修商,也可以是既從事本品牌手機(jī)的銷(xiāo)售、也從事售后維修服務(wù)的伙伴。對(duì)銷(xiāo)售組織來(lái)說(shuō),直供型的渠道伙伴包括:有大批量定制需求的移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)商、電視購(gòu)物或網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物經(jīng)營(yíng)商,這幾類伙伴基本無(wú)須對(duì)其提供銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的巡點(diǎn)拜訪。傳統(tǒng)的國(guó)包商/省包商/地包商,或全國(guó)或區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)商,往往擁有直屬或非直屬的門(mén)店/柜臺(tái),廠商銷(xiāo)售代表需要頻繁地拜訪這些零售終端,以促進(jìn)銷(xiāo)售、保持通路上貨流暢通。主要的代理商、連鎖經(jīng)營(yíng)商從企業(yè)層面來(lái)講有可能把業(yè)務(wù)的重心在不同的品牌手機(jī)廠商之間變動(dòng),其下屬的零售終端和主要員工數(shù)量眾多、分布廣泛,并且經(jīng)常發(fā)生工作調(diào)動(dòng)、離職。如果加強(qiáng)對(duì)上述合作伙伴和主要聯(lián)系人信息的動(dòng)態(tài)管理,及時(shí)協(xié)調(diào)解決矛盾,就可以增強(qiáng)與最終客戶打交道的品牌接觸點(diǎn)的體驗(yàn),提升銷(xiāo)售;反之,品牌手機(jī)廠商就會(huì)因接觸客戶的“最后一公里”缺失而導(dǎo)致銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳。

(3)維修業(yè)務(wù)與配件訂單管理

  最終客戶提交的服務(wù)請(qǐng)求中,最大比例的是因手機(jī)部件故障而產(chǎn)生的維修服務(wù)請(qǐng)求。售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)通常采用換件方式進(jìn)行維修。因此,能否及時(shí)向授權(quán)服務(wù)商伙伴提供適用的、足夠的配件關(guān)系到能否快速修復(fù)手機(jī)、提高客戶滿意度。要做到這點(diǎn),總部服務(wù)中心就要在物流部門(mén)人員、各分支機(jī)構(gòu)服務(wù)人員的協(xié)助下,妥善管理、調(diào)配各地配件庫(kù)存,高效率處理好授權(quán)服務(wù)商伙伴的配件訂單。

  服務(wù)中心匯總各地維修部門(mén)的配件訂單信息、故障配件退貨信息,乃至匯總維修工單中的故障原因、故障代碼、故障部件等信息,進(jìn)行分析,為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)提供改進(jìn)質(zhì)量的依據(jù)。

  通過(guò)培訓(xùn)課程、技術(shù)交流會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、遠(yuǎn)程教學(xué)和維修知識(shí)庫(kù)等方式,提高服務(wù)人員的服務(wù)水平和技術(shù)服務(wù)水平。

  利用全國(guó)呼叫熱線或呼叫中心,集中受理客戶的各類服務(wù)請(qǐng)求,依據(jù)預(yù)定流程在本企業(yè)內(nèi)部或本企業(yè)與合作伙伴之間進(jìn)行任務(wù)提交,協(xié)同工作,高效率滿足客戶需求。

(4)客戶關(guān)懷、滿意度調(diào)查及服務(wù)中的銷(xiāo)售

  對(duì)特定共性的一組用戶進(jìn)行主動(dòng)關(guān)懷,例如近期剛剛進(jìn)行過(guò)手機(jī)維修的用戶,或者剛剛購(gòu)機(jī)的用戶,改善客戶的綜合品牌體驗(yàn)。

  按照特定的科目設(shè)計(jì)調(diào)查表,向有關(guān)的用戶或潛在客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查,通過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果的匯總分析,有針對(duì)性地調(diào)整服務(wù)、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)策略。

  依據(jù)用戶的購(gòu)機(jī)特征(例如已購(gòu)時(shí)限)、用戶自身屬性等,有針對(duì)性地推薦配件,或推薦升級(jí)機(jī)型、傳遞促銷(xiāo)信息,爭(zhēng)取達(dá)成用戶對(duì)本品牌的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。

  以上服務(wù)的溝通渠道,可以是多種方式的,例如手機(jī)短信息、呼叫中心呼出、電子郵件、自助服務(wù)網(wǎng)站和服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)。

(5)代理商和連鎖經(jīng)銷(xiāo)商管理分析

  在國(guó)內(nèi)市場(chǎng),除開(kāi)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商批量定制以外,品牌手機(jī)制造商主要依靠各級(jí)代理商(國(guó)包商/省包商/地包商)和連鎖經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行區(qū)域滲透。為了保持企業(yè)的直接下游的銷(xiāo)售積極性,企業(yè)還需不斷地進(jìn)行產(chǎn)品和公司品牌地推廣,將品牌影響滲透到區(qū)域中,提升區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。這一方面品牌手機(jī)制造商的投資力度比較大。 但同時(shí),我們也看到,品牌手機(jī)制造商也面臨著許多知名品牌的競(jìng)爭(zhēng),也出現(xiàn)過(guò)市場(chǎng)總量上升、本企業(yè)份額反而下降的局面。與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、主要競(jìng)爭(zhēng)者相比,國(guó)內(nèi)的大多數(shù)品牌手機(jī)制造商并未擁有核心技術(shù)。而這些不同品牌的產(chǎn)品 “同質(zhì)化”趨勢(shì)越來(lái)越明顯,少數(shù)成功的產(chǎn)品功能(如高像素照相功能)、外觀可在短時(shí)間內(nèi)被業(yè)內(nèi)同行快速跟進(jìn)復(fù)制。一般技術(shù)、外觀設(shè)計(jì)等優(yōu)勢(shì)已經(jīng)難已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  在這種形勢(shì)下,品牌手機(jī)制造商管理層已經(jīng)重視以市場(chǎng)為導(dǎo)向,加強(qiáng)研發(fā)隊(duì)伍建設(shè),持續(xù)進(jìn)行有前瞻性的設(shè)計(jì),并積極將手機(jī)硬件平臺(tái)與移動(dòng)閱讀等新興的增值服務(wù)相結(jié)合,逐漸營(yíng)造出目標(biāo)市場(chǎng)青睞的品牌差異性,這也可稱為“次核心技術(shù)”。另一方面,速度和效率的觀念替代了片面追求市場(chǎng)規(guī)模的觀念,并在提升利潤(rùn)水平方面取得了顯著成效。速度和效率集中體現(xiàn)在對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理方面。例如;如果一款有前瞻性應(yīng)用的手機(jī)率先出廠,并快速通過(guò)扁平的、高效率的代理商和連鎖經(jīng)營(yíng)商完成物流工作,在各零售終端鋪貨,并根據(jù)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的銷(xiāo)售反饋信息動(dòng)態(tài)調(diào)整通路上各主要節(jié)點(diǎn)的存貨情況,依據(jù)銷(xiāo)售進(jìn)度調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃,避免產(chǎn)品缺貨或積壓;與此同時(shí)銷(xiāo)售部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)物流進(jìn)展和結(jié)算制度,及時(shí)從渠道伙伴那里回籠應(yīng)收款,避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如能實(shí)現(xiàn)這樣的管理,將可以大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本,企業(yè)將能在保證零售價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí),大幅度提升產(chǎn)品獲取純利的能力。

  為了保障提升渠道效率的各項(xiàng)措施能夠真正得到執(zhí)行,達(dá)到廠商與渠道伙伴“雙贏”的目的,企業(yè)就不能僅把產(chǎn)品壓給渠道伙伴,而必須充分了解每個(gè)渠道伙伴的出貨信息,當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的實(shí)際銷(xiāo)售狀況,為渠道伙伴留出足夠的利潤(rùn),才能真正獲得渠道伙伴的忠誠(chéng)。為了做到這一點(diǎn),需要從以下各方面加強(qiáng)對(duì)渠道伙伴的管理:

  企業(yè)需要充分了解各地市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格信息,通過(guò)價(jià)格杠桿來(lái)保護(hù)各地渠道伙伴的積極性。為了最大程度上地控制這一風(fēng)險(xiǎn),要求企業(yè)必須能夠快速(以周,甚至以天計(jì)算)了解市場(chǎng)的價(jià)格變化的銷(xiāo)量走勢(shì),先于市場(chǎng)占領(lǐng)先機(jī);而價(jià)格的變化往往是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略緊密相關(guān)的,要能夠充分了解當(dāng)?shù)貐^(qū)域的同類產(chǎn)品價(jià)格策略是實(shí)現(xiàn)這一管理的基礎(chǔ)。

  對(duì)于穩(wěn)定進(jìn)貨的渠道伙伴來(lái)說(shuō),設(shè)立專門(mén)的部門(mén)來(lái)處理持續(xù)的針對(duì)渠道伙伴的服務(wù)請(qǐng)求也是常見(jiàn)的支持方式。渠道伙伴的服務(wù)往往涉及到對(duì)渠道伙伴的再次銷(xiāo)售的及時(shí)支持,了解渠道伙伴所在區(qū)域的市場(chǎng)變化,獲得其他競(jìng)爭(zhēng)廠商對(duì)渠道伙伴的策略信息;這種服務(wù)方式包括對(duì)渠道伙伴開(kāi)放庫(kù)存,了解渠道伙伴的庫(kù)存信息,及時(shí)通知渠道伙伴補(bǔ)貨,為金牌渠道伙伴提供更及時(shí)的服務(wù)等措施。

  對(duì)渠道伙伴的管理還包括對(duì)各地貨物的批號(hào)/序列號(hào)管理。由于各地區(qū)區(qū)域價(jià)格的差異,鄰近區(qū)域的渠道伙伴通過(guò)自行調(diào)撥貨物的方式賺取區(qū)域差價(jià)就是常見(jiàn)的“竄貨”問(wèn)題,竄貨為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)損失;對(duì)于有消費(fèi)時(shí)間期限的產(chǎn)品來(lái)說(shuō),無(wú)法保障先出廠的產(chǎn)品先到達(dá)消費(fèi)者,是企業(yè)管理中比較頭疼的問(wèn)題。要根除這一痼疾,就需要在產(chǎn)品上標(biāo)注批號(hào)/序列號(hào),并在發(fā)貨的時(shí)候記錄貨物的區(qū)域流向和識(shí)別號(hào)碼;最后通過(guò)抽查的方式在區(qū)域收集批號(hào)/序列號(hào),與公司內(nèi)部記錄的批號(hào)/序列號(hào)進(jìn)行比對(duì),壓制竄貨現(xiàn)象。

  為了保護(hù)渠道伙伴的動(dòng)力,企業(yè)需要采用授信額、結(jié)算(包括結(jié)算時(shí)間和計(jì)算方式)、返利等多種方式激勵(lì)渠道伙伴,促進(jìn)長(zhǎng)期合作。在這方面的管理通常包括:在渠道伙伴下訂單的時(shí)候?qū)d銷(xiāo)進(jìn)行控制;自動(dòng)計(jì)算對(duì)每個(gè)渠道伙伴每期應(yīng)返的金額,如果能夠提供查詢等自助服務(wù)更好;在渠道伙伴的累計(jì)進(jìn)貨等指標(biāo)到達(dá)規(guī)定量級(jí)的時(shí)候調(diào)整渠道伙伴等級(jí),利用不同的政策和服務(wù)加強(qiáng)渠道伙伴的忠誠(chéng)度等等。

  從以上分析可以看出,對(duì)渠道伙伴的管理實(shí)際上需要站在對(duì)方的角度,管理從進(jìn)貨到出貨的所有關(guān)鍵點(diǎn)。并應(yīng)當(dāng)盡可能地從渠道伙伴收集關(guān)于一線市場(chǎng)的信息,這些信息往往是多方面的,涉及各個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)則。當(dāng)渠道伙伴數(shù)量多、相互關(guān)系復(fù)雜、分布區(qū)域廣泛的時(shí)候,以上渠道管理工作就容易出現(xiàn)混亂。

(6)服務(wù)與零售終端管理分析

  品牌手機(jī)制造商在全國(guó)的服務(wù)與零售終端往往多達(dá)數(shù)千家,其中零售終端比服務(wù)終端的數(shù)量更多一些。服務(wù)終端有的從屬于手機(jī)代理商(例如深圳天音),也有的從屬于專業(yè)服務(wù)商。零售終端有的直屬于連鎖經(jīng)營(yíng)商(如電器連鎖經(jīng)營(yíng)商國(guó)美、蘇寧,或?qū)I(yè)手機(jī)連鎖經(jīng)營(yíng)商迪比信、龍粵等),有的從上級(jí)代理(如省包商/地包商)處進(jìn)貨、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。零售終端,目前大部門(mén)以專柜的形式存在,也有部分以專店形式存在。

  對(duì)于各類終端,品牌手機(jī)制造商的管理重點(diǎn)在于是否能夠以相對(duì)統(tǒng)一的規(guī)則進(jìn)行管理,這些規(guī)則既要符合國(guó)家法律、行業(yè)慣例,也要兼顧品牌手機(jī)制造商和各合作伙伴的利益。最終還要將規(guī)則轉(zhuǎn)換為可復(fù)制的銷(xiāo)售與服務(wù)能力。這種統(tǒng)一的規(guī)則體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的多個(gè)方面,例如:

  在市場(chǎng)方面,執(zhí)行品牌手機(jī)制造商VI規(guī)范,例如:店面/柜臺(tái)外觀、品牌標(biāo)志、貨架擺放、宣傳招貼等,都應(yīng)當(dāng)達(dá)到在不同區(qū)域的完整復(fù)制。

  在銷(xiāo)售方面,導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)、客戶的接待規(guī)則、價(jià)格與促銷(xiāo)政策管理、信息存取、單據(jù)填寫(xiě)、財(cái)務(wù)結(jié)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等方面都應(yīng)達(dá)到在不同區(qū)域的完整復(fù)制。

  在服務(wù)方面,用戶接待與排隊(duì)、服務(wù)受理、故障診斷、維修方案與報(bào)價(jià)、信息采集與單據(jù)填寫(xiě)、服務(wù)質(zhì)量控制與滿意度調(diào)查等都應(yīng)在不同區(qū)域的完整復(fù)制。

三、控制風(fēng)險(xiǎn)、制訂分階段的CRM應(yīng)用規(guī)劃

  建設(shè)一套具有品牌手機(jī)制造商特色,符合品牌手機(jī)制造商業(yè)務(wù)需要和發(fā)展要求的高性能、高可靠性、易用高效的客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng),可以幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天,緊緊抓住客戶這一企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),從根本上提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

  一個(gè)完整的CRM系統(tǒng)的實(shí)施將會(huì)覆蓋到企業(yè)高層管理者、銷(xiāo)售部門(mén)、服務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、訂單處理部門(mén)、物流部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)。很多企業(yè)為了控制風(fēng)險(xiǎn)、快速取得成效,也采取總體規(guī)劃、分階段實(shí)施的方法來(lái)漸進(jìn)式推進(jìn)。品牌手機(jī)制造商的服務(wù)組織相對(duì)于銷(xiāo)售組織來(lái)說(shuō),員工人數(shù)比較少,工作過(guò)程中的流動(dòng)性較低,率先在服務(wù)中心及相關(guān)服務(wù)部門(mén)導(dǎo)入CRM系統(tǒng)的基礎(chǔ)比較好、風(fēng)險(xiǎn)比較小。因此,制訂CRM規(guī)劃的時(shí)候,宜將服務(wù)組織作為第一期的實(shí)施的核心部門(mén)。待第一期項(xiàng)目上線后,可再考慮擴(kuò)展到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織和銷(xiāo)售業(yè)組織。

以服務(wù)組織為重點(diǎn)的應(yīng)用規(guī)劃,可以考慮以下關(guān)鍵應(yīng)用點(diǎn): 作者為資深CRM顧問(wèn),客戶世界研究院顧問(wèn)專家

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