客戶體驗管理--方法與應(yīng)用
聚焦有限資源，設(shè)計雙贏體驗

李翊瑋 2005/11/23

1. 品牌是由廣告打造出來。


2. 企業(yè)越以客戶為中心越好。


3. 所有的客戶體驗都要做到最好。

• 品牌是由廣告打造出來


　　我是在上海人民廣場一家星巴克寫這篇文章。我到過倫敦、紐約、三藩市、東京、新加坡、香港等城市的星巴克，無論開設(shè)在大街或小巷，都門庭若市。中產(chǎn)階層對星巴克品牌的喜愛與認同令其分店遍布全球，但星巴克并沒有耗費在廣告上，她的品牌是由什么打造出來？


• 企業(yè)越以客戶為中心越好

　　我正在用運行視窗的OFFICE寫這篇文章。微軟是市場經(jīng)濟下演進出來的壟斷，但一開始時并沒有壟斷市場，她在技術(shù)尤其營銷能力毋庸置疑，但我從未聽聞有人說微軟有多以客戶為中心，反面意見倒聽過不少。不以客戶為中心仍能雄霸行業(yè)一哥地位多年？


• 所有的客戶體驗都要做到最好

　　我剛拿出LV（路易維登）錢包為我的拿鐵咖啡付賬。不少朋友，尤其是女士都是LV的忠誠客戶。但我亦親身經(jīng)歷及間接知道LV專賣店的服務(wù)態(tài)度并不怎樣，給予客戶的體驗也不十分愉快�？蛻趔w驗做不好也可成為世界頂級品牌？

• 客戶關(guān)系管理

　　星巴克、微軟與LV所在行業(yè)及產(chǎn)品均完全不同，但三者有一共通點，就是最大化滿足其[目標客戶]的關(guān)鍵體驗。星巴克賣給[中層階級]的是一種生活方式的體驗（Lifestyle）而不只是咖啡；微軟為[商業(yè)終端用戶]提供了預(yù)裝、兼容省時方便的體驗（Convenience）；LV對[品味一族]軟銷的是一種社會地位的體驗（Status）。不同客戶有不同關(guān)鍵體驗，亦跟客戶關(guān)系管理的精粹"定義最佳客戶，設(shè)計最佳體驗"不謀而合。





• 客戶體驗

　　客戶體驗是客戶關(guān)系管理的重要組成部分。根據(jù)過去數(shù)年評選中國最佳CRM實施企業(yè)所作的分析，本土與外資企業(yè)在企業(yè)體檢中各項主要評分中有較大差距，其中之一是客戶體驗（-7.1分，見圖一、本土與跨國企業(yè)之差距）。本土企業(yè)若只提供低層次的客戶體驗，只為客戶帶來低價值，也只能打價格戰(zhàn)、做代工，很難做大做強打通全球市場。做好品牌，其實再深入一點說就是要做好客戶體驗，價值（價格）才會上去（見圖二、品牌定位）。





• 三角定律

　　客戶體驗亦與客戶滿意度有極密切關(guān)系。我所有的國外國內(nèi)公司與個人戶口都設(shè)在匯豐銀行。她給我?guī)�來的體驗都不錯，但我卻經(jīng)常不滿。我在國內(nèi)用的移動電訊服務(wù)并不怎樣好，但我卻不會經(jīng)常不滿。為何？因為客戶體驗并不等于客戶滿意度，我們遺漏了客戶期望值。這就是三角定律：


• 客戶滿意度 = 客戶體驗 - 客戶期望值

　　理論上，要提升客戶滿意度，就應(yīng)該盡量提升客戶體驗，與盡量降低客戶期望值，但有那么容易嗎？這里賣個關(guān)子，先讓我分別描述客戶體驗與期望的主要構(gòu)成。

• 產(chǎn)品

　　包括實物和服務(wù)。有即時享用的（如餐飲業(yè)），亦有以后才使用（如電子及耐用消費品）。


• 服務(wù)

　　包括基本服務(wù)（服務(wù)于基本產(chǎn)品）及額外服務(wù)于基本服務(wù)（如售后、維修和咨詢服務(wù)）。


• 關(guān)系

　　包括各種加強與客戶關(guān)系的手段（如VIP俱樂部，特殊優(yōu)惠予長期客戶等）。


• 便利性

　　包括在整個客戶周期流程（購買/消費前、中、后）的便利性，是否容易、省時、省力（如網(wǎng)上/電話銀行）。


• 品牌形象

　　包括針對各種市場與目標客戶的品牌定位。


• 價格

　　包括平價、貴格、高性價比、客戶細分定價等。

• 口碑

　　別人說自己。由使用/購買過這產(chǎn)品/服務(wù)的人的反饋，口口相傳。


• 品牌推廣

　　自己說自己。由企業(yè)利用各種宣傳推廣渠道，如廣告、公關(guān)及各種推廣活動，宣傳產(chǎn)品與品牌。


• 客戶價值與背景

　　客戶本身所持的價值觀、原則、看重什么。教育水平高或一般，從未出國或周游列國，是國內(nèi)人或是老外等背景因素。


• 環(huán)境與生命周期

　　您自己用膳與請客用膳對餐廳的要求完全不一樣，這就是環(huán)境因素。一個剛大學畢業(yè)與一個已結(jié)了婚的人，對房子或車子的要求也完全不同，這就是生命周期的改變帶來期望的改變。


• 之前與該公司的體驗

　　客戶之前若已經(jīng)使用/購買過您公司的服務(wù)，那就已形成一定的期望。


• 之前與其它公司的體驗

　　不只是競爭對手，在其他不相關(guān)行業(yè)的體驗亦有影響。為什么我花20元在星巴克或麥當勞得到不錯的服務(wù)或愉快體驗，但我月付數(shù)千在電訊服務(wù)的體驗卻大有不及？

• 可量化的負面體驗成本

　　一家年銷售額五千萬美元的企業(yè)，假設(shè)正面客戶體驗為78%，負面體驗為22%，在所有負面體驗中，只有2%的客戶投訴，其余98%大多數(shù)均不投訴，保持沉默（這與現(xiàn)實情況頗為吻合）。在2%投訴客戶中，有34%經(jīng)過處理仍然未能令客戶完全滿意，尚有流失的危險；28%的客戶在處理后依然流失，余下38%的客戶則感到滿意，繼續(xù)留下。對大部分（98%）沒有投訴的客戶，因公司對他們的不滿意并不知情，所以沒有采取行動，55%的客戶有隨時流失的危險，其余45%已經(jīng)流失。

　　現(xiàn)在看22%負面體驗在公司業(yè)務(wù)上的影響。2%投訴客戶有28%流失，帶來公司損失$61,600，驟眼看來對公司年收入五千萬只是一個小數(shù)目，但當我們算進98%沒有投訴的客戶所帶來的損失，看法就不一樣了。其中45%流失，帶來差不多五百萬元收入損失，相當于整家公司收入的10%，影響頗大。


• 如何改善

　　首先，最明顯的莫過于提升38%挽回率，以降低危險與流失的百分比。其次就是提高投訴率，諷刺的是，不少大企業(yè)都將投訴的數(shù)目作為客服部門及主管的KPI（重要績效指標）--越低越好，制度驅(qū)動行為，在此制度下，那些處于灰色地帶可變?yōu)橥对V，也可變?yōu)槠胀ú樵兊膫�案，當然不會歸入投訴類特別處理，甚至并不鼓勵客戶投訴。我們應(yīng)反其道鼓勵客戶去投訴，令顧客更容易投訴。


• 兩個聚焦的金科玉律

　　可改善的還有22%負面體驗。理論上將正面體驗值加大，將負面體驗值減少，但知易行難。每家企業(yè)，無論規(guī)模多大，其資源總是有限，那是否難以改善？請記住兩個聚焦的金科玉律：第一，不是所有顧客對您都是同樣重要--找出您的最佳或目標客戶；第二，不是所有體驗對顧客都是同樣重要--找出客戶的關(guān)鍵體驗。知道了目標客戶的關(guān)鍵體驗，您就知道如何投放資源。

• 面對面

　　在零售時，消費前就是窗口演示；在消費中就是現(xiàn)場交易。訂單支付就在消費中的上門支付。而服務(wù)中心和現(xiàn)場服務(wù)這兩個接觸點則發(fā)生在消費后的現(xiàn)場咨詢與現(xiàn)場修理。而活動在購買前就是公開演示、購買中是銷售路演、購買后是VIP聚會。


• 電話

　　接聽電話（IN bound call）在購買前是咨詢、購買中是下單、購買后是投訴。撥打電話（OUT bound call）在購買前、中、后分別是營銷、銷售與跟進。


• 網(wǎng)絡(luò)

　　分別有接收與發(fā)送電郵及網(wǎng)站、在購買前、中、后與電話類似，不贅。


• 其他

　　包括廣告、直郵、SMS，傳真、接待、公關(guān)等。

1. 理解品牌價值

　　品牌價值就是客戶為什么光顧您。經(jīng)過調(diào)查與分析，美蘇電器認為自己的明碼實價與可靠的品牌形象是消費者光顧的最主要原因。


2. 了解目前的客戶體驗和期望

　　2a. 根據(jù)調(diào)查，客戶的實際體驗在價格和品牌形象都不錯（7分）、服務(wù)與產(chǎn)品OK（6分），便利性稍差（5分），因零售一買一賣并沒有太多關(guān)系成分放在內(nèi)（4分）。

　　2b. 如三角定律所述，滿意度 = 體驗 - 期望。通過對客戶的調(diào)查，前線員工反饋及管理層的判斷、客戶對于產(chǎn)品、價格、便利性和品牌形象都有頗高期望（7分）。

　　2c. 滿意度 = 體驗 - 期望，就是2c = 2a - 2b�？蛻舯容^不滿意的是便利性和產(chǎn)品，覺得店鋪數(shù)目不足（-2分），產(chǎn)品類別還不夠多（-1分）。

　　2d. 做客戶滿意度時，不能忽略各種滿意度的權(quán)重，因為不是所有體驗對客戶都是同樣重要。在同一條街上客人覺得產(chǎn)品都是一樣、價格也差不多，方便成為最重要考慮（9分）。


3. 確定關(guān)鍵體驗

　　將2d重要性乘以2c滿意度就得出滿意度權(quán)重，發(fā)現(xiàn)便利性不只是客人的關(guān)鍵體驗（9分），也是美蘇電器做得最差（-2分），出來的滿意度權(quán)重是-18分。


4. 就理想與實際體驗進行差距分析

　　4a. 理想體驗基本上與2a實際體驗是一樣，除了在便利性為10分，其余僅僅令客戶滿意，為什么？因為所有企業(yè)都是有資源限制，不能（也不該）無限制滿足客戶期望。將資源投放在客戶最看重的關(guān)鍵體驗上，大大超越其期望，令其非常滿意、非常忠誠。

　　4b. 體驗差距是2a實際體驗與4a理想體驗之差，在便利性是-5分。


5. 制定需求以彌補差距

　　基于在4b體驗差距便利性是最大（最差），在同一條街開更多店鋪是規(guī)劃需求的重點。


6. 將需求與企業(yè)策略與能力相結(jié)合

　　美蘇電器的渠道策略為在西洋菜街開更多分店，并在其他生意一般的區(qū)域關(guān)掉分店，也不考慮進行互聯(lián)網(wǎng)或電話銷售。因同一條街分店距離極近存貨共享形成方便顧客與節(jié)省成本的兩大優(yōu)勢；在人、流程和技術(shù)的能力上也要配合調(diào)整。


7. 用于持續(xù)改善的回饋機制

　　用業(yè)績證實，用數(shù)據(jù)說話。從一家店到兩家店，業(yè)績上是否翻一番？他們開兩家店時的生意是兩倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分階段地用業(yè)績引證在同一條街開了四家店。但整個客戶體驗管理方法并未完結(jié)，于第七步又回到第一步，如今從"便利性"是其最重要的品牌價值開始，每隔一段時間，再重復同樣七個步驟，以調(diào)整策略與執(zhí)行跟上市場與客戶變化。

• 更深層次的應(yīng)用

　　我在上述試圖以最簡化的例子最簡潔的說明如何應(yīng)用客戶體驗管理方法。當應(yīng)用起來，并不如此簡單。例如，星巴克與LV都認為品牌形象是其目標客戶的關(guān)鍵體驗，但他們建設(shè)手段完全不同。星巴克集中于中層階級在[消費中]的店內(nèi)體驗，而并沒有耗費在廣告上；相反，LV則集中對品味一族在[消費前]的品牌廣告及面對面活動去提升品牌形象。


• 與策略能力相配合

　　在上述例子中，若在同一條街開更多分店與美蘇電器的分銷策略相違背（如她想發(fā)展網(wǎng)上或電話銷售），或開更多分店的資金令美蘇電器不能負擔，則可能要調(diào)整重點放在次優(yōu)選擇
- 產(chǎn)品上，如擴大產(chǎn)品線等的策略。理想體驗要與企業(yè)的策略及能力相結(jié)合，才能設(shè)計出企業(yè)與客戶雙贏的體驗。


• 不同客戶細分，設(shè)計不同體驗

1. 品牌不是由廣告打造；品牌是由客戶體驗出來。


2. 企業(yè)只應(yīng)適度（配合策略及能力）以目標客戶（不是所有客戶）為中心。


3. 毋須在所有客戶體驗都做到最好；聚焦有限資源，設(shè)計雙贏體驗。

GCCRM供稿 CTI論壇編輯