德勤咨詢豐祖軍:推理與建構(gòu)——呼叫中心管理的簡約化之道

豐祖軍 2008/04/18

　　下面一位演講者是來自德勤咨詢公司的豐祖軍先生，可能大家對于他并不陌生，風流倜儻、語速飛快。下面，有請他演講，他為大家演講的題目是“推理與建構(gòu)——呼叫中心管理的簡約化”。

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德勤咨詢公司 豐祖軍

　　豐祖軍：我今天借這個機會，在這里提出簡約化。

　　我們近來聽到呼叫中心的精細化管理這個說法講的比較多，但我今天想跟在坐諸位探討和分享的主題是簡約化。我們常說精細化，分得越細，可能我的事情辦的約好，對于它的控制越佳。但是，在細分的過程中，我們要把握整體的圖景不至于喪失。精細化是好的東西，和簡約化一點不矛盾。但是，精細化進行得過度了必然會帶來混亂、帶來顧此失彼，那么精細化難以立足，就是如果沒有簡約化這個大前提，精細化是難以真正有成效的。在進行精細化之先，退一步宏觀地構(gòu)思，我的精細化才不會喪失整體性。

　　今天的主題是：“推理與建構(gòu)——呼叫中心管理的簡約化”，這里我引用愛因斯坦的一句話作為點睛之筆。“所有的思想，特別是科學思想，本質(zhì)上都是構(gòu)建性、推斷性的”，就是說思想是一個創(chuàng)造物，是人的頭腦創(chuàng)造出來的，不是從社會、從宇宙那里“客觀地”拿過來的。而且，產(chǎn)生于頭腦的思想、理論不是一個直接的印象，而是我們用邏輯思維推斷得到的，邏輯思維得到的這種思想或者說理論，又應當可以倒溯回去，與自然、人文、宇宙相符合。

　　這是點睛之筆。這個圖片反映的是，我們對于大自然和宇宙的理解，是經(jīng)歷了很多的歷程。現(xiàn)在看來，每前面一種關于宇宙的觀點、所謂宇宙論都是錯的，只有當前的是對的。但是當時的宇宙認識給我們提供了服務，幫助我們安排生活，比如季節(jié)和節(jié)氣的把握，從而安排農(nóng)耕等，還幫助了早期的航海。當然啦，早期的航海還只是近距離，還沒有發(fā)現(xiàn)地球是圓的，比如說我去東京只能往東走。那時認為地球是平的，其實在當時也不能說它錯，因為它提供了很實在的幫助，比如早期土地的丈量，建筑的安排，也許就是依據(jù)地球是平的，沒有考慮到它是圓的。也許金字塔就是依據(jù)這個建起來的。但是，后來我們發(fā)現(xiàn)是圓的，我要去東京往西走也可以到達，這個時候我們這個理論就更對了。但你不能說前面那個理論就是錯的，它在當時是提供了實在的幫助的。

　　這里面每一個理論，除了當前的這個，現(xiàn)在看起來都是錯的，但是當初它曾經(jīng)是對的，這是人思維的結(jié)果，而不是宇宙的本來現(xiàn)象，現(xiàn)在我們所相信的理論也未必就是世界的本來面目。所以，理論、思想是人的造物，而不是在宇宙中固定存在的，找到了才是對的，我們就可以用了。其實，這種想法是錯誤的。宇宙也許沒有真理，即使有真理，我們也永遠找不到。當然啦，社會是宇宙的一部分，我們能夠順利地生活，在生活中能夠趨利避害，創(chuàng)造物質(zhì)財富，如果還可以順便提升我們的精神福利，就更好了。所以我要說，關于社會、更微觀一點關于組織，是沒有所謂客觀真理可以供我們?nèi)�尋找，找到了就可以把事情做好、做對，沒有這回事。

　　這是理論的構(gòu)建性，我里面是試圖用這張幻燈片來做這個點睛之筆。當然我不會一直在這里講天上的事，我肯定要落地，因為這個話題是呼叫中心，這個大會是關于呼叫中心的，所以要回到呼叫中心，免得讓大家在這里給我這樣的榮幸，結(jié)果我在這里做一席空談，所以，我要避免這個。

　　昨天在討論會上，有人問丹尼爾?歐德，那位美國的朋友，說現(xiàn)在我們這個行業(yè)正在發(fā)生的最大的轉(zhuǎn)變是什么？他回答說現(xiàn)在行業(yè)里面發(fā)生最大的轉(zhuǎn)變是從注重效率(efficiency)，做得多快，轉(zhuǎn)向了注重結(jié)果怎么樣，有沒有成效(effectiveness)。就是從對內(nèi)部的關注，轉(zhuǎn)向?qū)ν獠康年P注。

　　我們引用一些行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國99%的呼叫中心，每星期7天，其中有一半是7×24小時。就是99%的都是7天，這其中，幾乎有一半是7×24，有些可能是7×12、7×8，一般都是7×12，7×8的很少。但我們周邊國家有不少是5×8的，還有很多是6×8或者是6×12。總的來說，我們的運營時間是最長的，這說明了我們是最勤奮的。

　　而且，我們每8小時班次，受理的電話數(shù)是最多的，哦，泰國比我們還要多一點。我們每個班次的話務代表，可以平均受理101個電話，只有我們和泰國超過的100，其他的跟我們有很大的差距。

　　但是，我們outbound的能力沒有這么突出，我可以揣測這里邊的原因，outbound需要更復雜一些的管理和安排，對怎么樣制定我們的流程和指標有更高的要求，這里的數(shù)字反映了我們這方面并不強。但是inbound的管理，我可以按照當前的話務量，直接提出要求讓你加快速度，越快越好，我們就能把這個指標推起來。我相信，如果我們不改變做法的話，我們這個101還會上升。但是，呼出就沒有辦法這么管理了，他受管理水平的限制更加明顯，所以我們的呼出效率就沒有像呼入那么領先。

　　前面是說，我們就效率來講，我們既勤奮，而且能力又強，就是說速度快。但是，看看我們成效方面的數(shù)字，很突出的問題就顯現(xiàn)出來了。比如說我們考慮一個很容易讓我們同意的關于成效的指標，就是呼叫中心在所有跟客戶接觸的渠道中，它受理的接觸占多少比例，這是衡量我們的結(jié)果是否有效的很重要的指標。就是呼叫中心跟門店、E-mail/網(wǎng)頁、銷售隊伍等等這些渠道相比，在這么多的接觸客戶的渠道中，呼叫中心受理的客戶在中國是38%，在周邊其他地方就高多了。從受理的有效性來看，我們是很低的，盡管我們的受理數(shù)量那么高，所以我們存在著很大的改進空間。

　　另外一個，我們再看一下我們的銷售。這里的調(diào)查，先看一下這個背景，首先這個調(diào)查在前面有一個層面是說你這個呼叫中心承不承擔銷售功能，就是有沒有銷售的職責。我們有一部分的呼叫中心說，我們有銷售的職能。但是，有一部分的呼叫中心說我們沒有銷售功能，比如說110和119，他們是不銷售的。這些承擔銷售職能的呼叫中心，他們的銷售效果有一個比值，呼入有12%可以提供銷售機會，呼出有14%可以提供銷售機會。印度和其他的地方比我們高多了。因為我要把這個通話很快地結(jié)束，所以我管不了銷售機會。我一天、一小時接多少電話是我的KPI，影響到我的工資，所以我每通電話盡快地結(jié)束。

　　另外，我們在做銷售的時候，不管是呼入的銷售還是呼出的銷售，就是我們試圖做一個轉(zhuǎn)換率。這個轉(zhuǎn)換率在中國，呼入的轉(zhuǎn)換率是9%，呼出的轉(zhuǎn)換率是11%。這里面也存在著很大的差距，我們周邊的市場比我們高多了，是我們的很多倍，這也衡量呼叫中心成效的一個尺度。

　　我們試圖找背后的原因的時候，這里也許是另一個可能的原因，當然沒有進行論證和因果的歸納分析。在人力資源方面，我們新招聘的話務代表平均培訓8天，有經(jīng)驗的培訓11天。有經(jīng)驗的話務代表雖然不是最少的，但是兩項加在一起我們是唯一低于20天的，其他的都比我們顯著的多很多。

　　這里還有一個調(diào)查的結(jié)果，就是對于中國的呼叫中心經(jīng)理人提了一個問題，您認為呼叫中心最大的挑戰(zhàn)是什么？我們認為HR是我們最大的挑戰(zhàn)。這個結(jié)果，我覺得在坐的不會感到吃驚，我也不感到吃驚。技術是穩(wěn)定的，我們認為一般是不出問題的，但是如果技術我們用不好，或者是新技術本來是為了解決問題，但是帶來了新的困難，最終我們把原因歸到HR上面，說人的能力不行。當然，這是推測。我們現(xiàn)在看到的統(tǒng)計結(jié)果，94%的人認為HR是最大的挑戰(zhàn)。

　　這里我借用了一個說法，是ICMI網(wǎng)站上，我正好上這個網(wǎng)站，看到了一個廣告，就是邀請世界上的呼叫中心參評他們的最佳呼叫中心。它問你的管理團隊是否對呼叫中心的運行原理有系統(tǒng)的理解，并且貼切地應用到業(yè)務實踐？你的呼叫中心是否是積極向上的工作氛圍，鼓勵個人成長？你的呼叫中心是否能夠闡述呼叫中心的戰(zhàn)略價值？制定并達到本部門的目標，為企業(yè)利潤的增長做出貢獻？你的呼叫中心是否有杰出的員工滿意度和客戶滿意度？如果你的呼叫中心是這樣的，你就可以報名參評ICMI的最佳呼叫中心。

　　大家看，這里不是看你的規(guī)模有多大，設備是不是名牌，標準厲不厲害，而是一些軟性的特征。

　　我順便提一下，杰出的員工滿意度，呼叫中心是不是能夠有杰出的員工滿意度，這個值得一提。國外有的時候會評最佳雇主，就是有一些以呼叫中心為主要業(yè)務流程的企業(yè)，它們評上了最佳雇主，就是呼叫中心完全是可以有杰出的員工滿意度。我相信，我們這里攜程有很高的客戶滿意度，但是員工滿意度怎樣我不知道。

　　我們看一下這個差距，進行一個差距分析。假定我們也要達到世界級的呼叫中心，或者是能夠參評全球最佳呼叫中心的獎項，我們有多大的差距。我認為首先我們要信任理論。第一條就是呼叫中心的管理團隊對呼叫中心運行的原理有一個系統(tǒng)的了解，而不是一個大雜燴，然后來一個雞尾酒式的呼叫中心，而是有層次感、結(jié)構(gòu)性，而且對工具、方法的應用要貼切，如果不貼切要做一些調(diào)整、定制。

　　這個差距分析中最主要的，首先我覺得我們對理論的信任程度有問題，我們不相信理論，認為理論跟實際多半是對立的，理論可能沒有什么實際的用途。實際上這個是我跟國際上一些同行交流的一個重要的感受。人家實際上依賴理論，昨天在討論會上李寶民博士也說到了這個，他說運營標準把一些想法、過程、應該做的事情放在一起，讓你有一個全面了解的過程。最終發(fā)現(xiàn)，這個標準、那個標準都是差不多的。當然我不是在這里推銷標準，實際上我對于標準在呼叫中心的作用提出了一些問題和異議。我要說的是，我所了解的呼叫中心管理的理論，無論它來自普渡大學這樣的學術機構(gòu)，還是來自離實際運營更近一點的行業(yè)研究機構(gòu)的，還是真正在做實際運營的管理者，他們的認識和思維是趨同的，沒有說哪一家的就更加稀奇一些。也就是說，呼叫中心管理已經(jīng)有了簡約化的理論，讓我一下子看出在呼叫中心要做哪些工作，怎樣做。基本上沒有多少稀奇的事情讓你做。

　　其次是邏輯與推理習慣，等一下我會稍微展開。還有我們要相信預測，重視計劃。我在行業(yè)當中發(fā)現(xiàn)，有一些朋友說我的話務太復雜了，根本沒有辦法預測。我們無法計劃，因為經(jīng)常變。其實相信預測、重視計劃是管理的根本。如果我不相信預測，不相信未來發(fā)生的事情是有規(guī)律可循的，我們的管理是不要做的，我們馬上要倒回到自然的生活狀態(tài)當中去。所以，我們一切的管理行動，都基于未來是可預測的。其實未來未必真是可預測的，但是我們當成可預測來做。而且，這種想法被證明是有效的。當我們面臨呼叫中心話務的預測的時候，我認為呼叫中心的管理，根本就是你要預測到你會面臨多少的工作量，然后，你去安排你的人。你不能用人海戰(zhàn)術，讓所有的人都嚴陣以待，這樣也可以保障很好的接通率，但這是不符合經(jīng)濟原則的。

　　我們預測到了話務量之后，我通過現(xiàn)有的理論公式，計算出在各種各樣的情況下我需要的人手，這樣在話務與人員安排之間造成一種契合。就是有那么多的話務量我有那么多的人，沒有那么多的話務量我就沒有那么多的人。這是呼叫中心管理的最核心的一個東西。

　　那么之后就是Rule of law，這里我沒有翻譯出來，如果翻譯過來是法治。但我這里要表達的意思是，要用定律、規(guī)律來管理。實際上law看字面意思，一個是法律，另外一個是事物的規(guī)則，是不變的東西。這兩個詞看起來是一字多譯，有兩個中文意思，用了一個英文詞。但是，我有時想，作為法律的law和作為定律的law應當是有同樣的根源，就是法律要符合定律，不能違背常理和自然的定律。你不能規(guī)定太陽明天從西邊出來，你不能規(guī)定男和女的到了50歲還不能結(jié)婚，這是違背了定律。比如說發(fā)生了雪災，物價要上漲，那么你規(guī)定了物價不能上漲，你上漲了我就查你，這就違背市場的定律，大家都不好過。所以要符合定律。關于自然和社會的定律，應該是好的法律的基礎。否則是“惡法”。

　　我們可以看到，世界上比較好的呼叫中心，他們依據(jù)規(guī)律和定律來管理呼叫中心。而不是說領導說怎么樣就怎么樣。人家問我的時候，中國的呼叫中心即使是好的，國外的呼叫中心即使是不那么好的，差異最大的是什么？我說差異最大的是感覺到，我們好像是一個盒子，我們把很多的東西裝進去然后踩，然后關緊，外表看起來整潔規(guī)則。人家的呼叫中心看起來沒有那么嚴格，不是用腳踩結(jié)實然后封起來，那樣會出問題。人家是有自由的，是一個有機體，定律和規(guī)律在里面起作用。這個是最大的差異，一個是有機體，而一個是強制體。這就是有沒有Rule of law的差別。

　　最后我要看一下有沒有真正的團隊，然后要用現(xiàn)代的經(jīng)理人有一個什么樣的頭腦，是不是現(xiàn)代的頭腦來做結(jié)論。

　　那么，關于理論我用了這樣幾句話，一個是太陽下面無新事，一個叫做太陽每天都是新的。這句話哪個對呢？太陽底下無新事，是現(xiàn)在發(fā)生的一切和將要發(fā)生的一切都是有章可循的，定律是不變的。不會有什么新鮮的事情是匪夷所思的，是非常離譜的。那么，太陽底下無新事是定律、規(guī)律的不變。而太陽每天都是新的，是我們的經(jīng)驗都是新的，我們看到的感受的，不同于過往的一切。這就要求我們?nèi)绾我圆蛔儜�萬變。我們表面看到的東西都是新的東西，但是我要進一步看到它沒什么不同，要有這個能力。比如說我今天的演講跟上星期在上海的演講就沒什么不同，只有題目不一樣。

　　我有一個做某個大企業(yè)海外服務部老總的朋友，他說我的職責包括好幾個領域，不可能我這個也了解，那個也了解，但是如果我不了解，我無法管理好這個和那個東西。所以，當時我們探討，得出了這樣的認識，每一個領域都是專業(yè)化的結(jié)果，每一個都有它自己特別的東西，是一個新的東西。但是，我作為一個管理者，我是一個雜家(generalist)，不能是某一個具體領域的專家(specialist)。其實我們作為一個雜家，就是要有這樣的眼光，要看出這個和那樣本質(zhì)上都是一樣的，道理沒有什么不同。我可以套用一套整體的理解，用到專業(yè)的領域當中去，讓專家按照我整體的理解去發(fā)揮作用。即使是新東西我也要看出它在跟原來的東西一樣的。表面上不同的東西，我能不能看出它們是相同的，這是對經(jīng)理人，對一個general manager的要求。這與對專家(specialist)的要求是不一樣的。General 和special是一對反義詞。

　　很多的空間和很遙遠的距離，可以變成1秒鐘的時間，連時間和空間這樣完全不同的東西，在愛因斯坦看起來是一樣的，質(zhì)量和能量他也看出其背后是一樣的，有公式可以等同。比如說比相對論更原始的理論，哥白尼發(fā)現(xiàn)天上每一個行星都不一樣，每一個有自己的位置和軌跡，但是倒退一步發(fā)現(xiàn)是一樣的。哥白尼理論說行星在軌道上的運行，在同樣的時間掃過的面積是一樣的，盡管速度不一樣，半徑也不一樣。但是，退一步發(fā)現(xiàn)是一樣的，通過這個一樣可以預測天上行星的位置。

　　牛頓說他取得的成就是因為“站在巨人的肩膀上”，我們看了這樣的表達，我們說，這是一個多么謙虛的人哪！其實，這句話只不過是道出了西方文化的積累的特性。就是說知識應該有積累機制，個體再聰明作用也有限，只有積累，知識才可以從這一代可以傳到下一代，下一代還可以往下傳。這是理論的積累的特性。但是要積累的話，一定要有一個共同的范式，一定要有一個基本的概念體系，或者說語言共同體。沒有積累機制是不會有偉大的成就的。知識不能一定要太聰明的人去傳承，但是在某一個特定的時間，讓聰明人可以在巨人的肩膀上做出了不起的創(chuàng)造來。所以說這句話不是表明了說這個話的人有多謙虛，而是表明了西方知識體系的積累性。

　　我們看到“我思故我在”，我們可能會想，這是一個多么愛思考的人啊！實際上笛卡爾說這句話的本意不是要表達他熱愛思考。他的意思是說，我要推理出我對整個的自然、對社會的認識，我什么依據(jù)也沒有，我什么也不知道，但是我知道一件事情，就是我自己是存在的。實際上連這一點我都不敢輕易斷言，但是我既然我感到我在思考，想必我是存在的。然后從我的存在這個前提，推演出整個的世界觀體系。通過少量的武斷的假定，運用邏輯推理，得出這個的知識體系，這是理論的特點。沒有這個特點，就不是理論。所以大雜燴不是理論，不加提煉的經(jīng)驗不是理論。這種東西我們這里很多，但都不是理論。

　　所以，前面提了理論有構(gòu)建的特點，理論也有推理的特點，而不是很多的東西加到一起，很多的新知識、新工具，我們放在一個箱子里面，用腳踩結(jié)實，這不是理論。我們說我們要進行精細化的管理，我們面對的問題越來越多，我們要掌握的細節(jié)越來越多，我們要做精細化管理的對象越來越多。這個方向是從小到大的，從少到多的。但我們的頭腦不可能在很短的時間就變聰明很多，或者容量、處理能力大了很多，我們的智力進化沒有這么快，所以我們需要有理論在另外一個方向上幫助我們，能夠化大為小，化多為少。這就是我說的簡約化的意思。真正的理論就有這個效果。

　　時間簡史的作者霍金說，理論要滿足以下的要求，才是好的理論。第一是要基于模型，這個模型必須只包含很少量的武斷因素。比如說笛卡爾的整個世界觀和整個知識體，只包含了一個武斷的理論，就是我思故我在。第二個是必須能夠精確地描述大量的現(xiàn)象。比如說牛頓力學只有三條定律，可以描述物體的運動、海水的漲落等等。而且，理論要能夠預測未來，按照牛頓理學能夠精確地預測天文現(xiàn)象，比如日蝕月蝕等等，當時是非常令人驚異的。

　　這就是理論，我們的呼叫中心是不是比這個遙遠得多呢？我們的呼叫中心雖然沒有這樣的要求，沒有這么厲害。但是，也應該有這樣的理念在里面，也要簡約化。否則我們太多的知識和信息，把我們的頭腦塞的滿滿的，最終會一點條理性也沒有了，會讓我們喪失思考。

　　所以說，精細化是一個好的東西，但是太過精細化導致了我們無法駕馭，無法管理。所以不能沒有理論所提供的簡約性。

　　我特別要強調(diào)的是概念的特殊地位，概念在理論中的特殊地位，我用愛因斯坦的話來強調(diào)，從自由聯(lián)想或者“夢想”向思維過渡的標志，是由“概念”在其中所起的支配作用。而思維、思想，是理論的前期型態(tài)。我在這做一個小試驗，大家看一下，大家在心里默念一下那句話說的是什么？其實這個話是A BIRD IN THE THE BUSH，這里面有兩個THE。再看一下這句話，下面有幾個F？FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF YEARS……

　　我們也許可以看清兩個THE，但是講英語的國外朋友基本上都沒看出有兩個THE，下面的F他們只看到3個，實際上有多少個？他們都看不到OF里面的F。他們看到的只有概念，起邏輯作用的這些連詞、介詞他們是視而不見的。這就是西方語言與漢字語言的一個很大不同點。在漢語里邊我們是方塊字，在書面表達中我們的概念沒有凸顯而出，比如說“于是”跟“月亮”兩個字寫起來都是方塊字，占的位置都差不多，而且詞語之間沒有空格，概念沒有明顯地站出來，這讓我們通過閱讀在處理信息的時候，有了額外的挑戰(zhàn)性。當然了，這讓中國人更聰明，沒有什么問題。

　　我們的思維是把概念用邏輯去連接起來的。但是，這樣一個觀察、認識，對于我們的呼叫中心有沒有用呢？實際上，我們呼叫中心管理理論第一個要求、第一個特點，我們在這里可以提出來。呼叫中心的管理理論一定要基于行業(yè)通行的概念體系。概念是經(jīng)驗的提煉，沒有這個我們的經(jīng)驗越來越多，而經(jīng)驗搬家后還有效的可能性是很小的。你這個經(jīng)驗搬到另外一個地方，剛好有用的可能性就很小。很多時候，我們所謂的學習只是一個經(jīng)驗的推廣，就沒有一個理論的傳播、傳輸，因為它不是基于概念的。這樣就導致，我采用別人的新做法的時候，我只不過是照搬和模仿，沒有真正地學習，沒有對于它背后邏輯的采用。

　　我們呼叫中心一定要依據(jù)統(tǒng)一的概念體系，比如說這里的第三個概念，在線利用率occupancy，或者是工時利用率，我們的定義怎么樣？計算公式怎么樣？如果我這家企業(yè)對于這個詞的定義跟其他的企業(yè)不一樣的話，那么這個比較是沒有意義的，盡管名稱是一樣的。但是，我們現(xiàn)在很多的比較在這個層面上，概念沒有統(tǒng)一。不是基于概念的表達說半天是說不清楚的，我們的報表也應該是基于概念的，用概念表達的話，這個整體性和經(jīng)濟性好很多。如果我們的呼叫中心還有一套管理理論的話，應該是基于概念的。當然啦，我經(jīng)常遇到這樣一個挑戰(zhàn)，就是你講的能不能實用一點，你講的太理論化了，我不要理論，我要實用的。對于這樣的要求，我很難反駁，我會多舉一些實例，我會盡量避免大家不喜歡的表達。但這不是我的本意。

　　但是，在今天這樣一個平臺，比如說我們在首都北京開這樣一個會，我用一個杜威的話來做一個辯護。他是實用主義哲學的領頭人之一，他說實用主義的根本出發(fā)點在于：人類形成理論的能力對于聰明的實踐是必不可少的。他還說不存在所謂理論與實踐的對比這個問題，只有聰明的實踐與愚蠢的、盲目的實踐之對比。他說他的工作不是把理論實用化，而是把實踐理論化。

　　我要提出的是，過分地追求實用是反實用的。理論提供了思維經(jīng)濟，我承認我是不夠聰明的，我的聰明才智是有限的，但是我面臨著不可避免的問題，就是我的任務越來越復雜，對我的要求越來越高。那么，這個時候我怎么辦呢？我是不是可以一夜之間變聰明一點呢？像昨天會上外國專家說的，日本人賣的那個聰明藥，我們國內(nèi)也賣腦白金、腦黃金，是不是讓我們喝了更聰明一些？這個先不說，實際上我們都會同意，我們不會一下子變得聰明很多。那么，我們面臨這樣的挑戰(zhàn)怎么辦呢？我們求助于理論的思維經(jīng)濟的作用，就是說用很少的智力可以解決很多的事情就是思維經(jīng)濟，這跟我們通常說用不多的錢辦很多的事情就是經(jīng)濟，道理是一樣的。我用很多的座席代表達到95%的接通率，就是不經(jīng)濟的。那么，一般的人也可以應付復雜的挑戰(zhàn)，這就需要思維經(jīng)濟。不能什么事情都要靠天才，靠頭腦非同一般的人。依靠天才就是思維不經(jīng)濟。

　　如果任務越來越艱難、挑戰(zhàn)越來越復雜，怎么辦呢？這里我引用的德魯克的話來做回答，正如昨天愛普生的唐立軍說的，管理就是把復雜的事情簡單化，把簡單的事情常規(guī)化。德魯可說，唯一的答案，任務必須簡化。唯一的工具是憑靈感與直覺行事，轉(zhuǎn)變?yōu)閼{系統(tǒng)與方法行事；經(jīng)驗和“拇指法則”，提煉為原則與概念；偶然認識到的某些因素，替換為符合邏輯的、嚴謹?shù)囊?guī)律。

　　那么，呼叫中心的管理理論怎么辦呢？是不是最后把什么東西都拿過來，然后放在一起？不是這樣的，呼叫中心也需要構(gòu)建，構(gòu)建的第一步就是我要界定呼叫中心的管理是什么。我們是不是把很多的跟呼叫中心有關的東西都包含近來，我同意ICMI的界定，是科學與藝術的結(jié)合體。科學是要基于嚴格計算，藝術還需要有一些判斷。最終要達到這樣的結(jié)果，就是確保擁有恰當數(shù)量的人以及后勤人員，讓他們具備恰當?shù)募寄埽�在恰當�(shù)臅r間、處于在恰當?shù)牡攸c，以規(guī)定的服務水平處理精確預測到的工作量，并符合質(zhì)量要求。

　　我的呼叫中心的人員需要通過招聘、培訓，招聘的過程中心理學的一些東西是現(xiàn)成的東西，但是心理學在我的呼叫中心起什么作用，起多大的作用，由我所構(gòu)建起來的這個整體架構(gòu)決定。否則，你是學心理學的就完全依賴心理學，招聘時做心理測試，你出了問題要給你做心理輔導，這樣的話它就不僅僅是一個工具，就不對了。所以呼叫中心應構(gòu)建呼叫中心的理論體，其他科目的理論只是工具，要放在我整體的架構(gòu)中，恰當?shù)厥褂谩２荒苄�賓奪主。不是說心理學就是一切，或者某某標準就是一切，或者6西格瑪就是一切，或者IT就是一切。

　　要讓我們呼叫中心的人員，讓他們在恰當?shù)臅r間處于恰當?shù)牡攸c，并且能夠處理精確預測到的工作量。我們進行經(jīng)營管理有一個出發(fā)點，就是未來的事物不僅可以預測，而且可以影響。否則我什么都不用做，因為做不做都是一樣的。具體到呼叫中心，就是我們要堅信呼叫中心的話務不僅是可以預測的，而且是可以影響的。我的呼叫中心的話務量為什么可以預測呢？因為不可預測我是不相信的，我基于話務可以預測這個信念行事。比如說我們的氣象預報說湖南的雪災是不可預測的，實際上這是一個借口，這個借口不應該接受。最后這樣的后果不應當是可以接受的。

　　不僅未來應當可以預測，而且還可以通過影響它，讓它變得更可預測。比如說有些話務量我可以進行安排，但是意外的時候我也有所準備。

　　要以規(guī)定的服務水平符合質(zhì)量要求，在這里面，我要提出來，根據(jù)預測的話務量，是有科學的方法、證明為可靠的方法來安排人力的。在人力安排與服務水平或者接通率之間，是有嚴格的數(shù)學規(guī)律的。這些都是規(guī)律，另外電話接通之后的處理還必須符合質(zhì)量要求。

　　呼叫中心的質(zhì)量要求是要符合呼叫中心的價值判斷，不同的情況下有不同的標準。是不是質(zhì)量管理就是六西格瑪？六西格瑪在制造行業(yè)當然很成功，但在呼叫中心，你如何界定一通對話是不是次品？一旦我們有了整體的東西之后，我們要進行思考了，這些從外面取得的東西，無論是免費的或者是花錢獲得的，運用到我這里是不是就貼切？就是前面說過的世界級呼叫中心的第一條，就是我是不是對呼叫中心的運行原理有系統(tǒng)的理解，并貼切地應用到業(yè)務實踐？對大家熱烈議論的東西，外面?zhèn)鞑サ臇|西，要進行這樣的考量。

　　這里我畫了一個圖，如果呼叫中心的管理我把任務界定成這個樣子，那么我可以通過做這樣一些事情，來達到我的目標，每一步都有邏輯上的關聯(lián)，這就是構(gòu)建。當然了，今天我要說的不是說怎樣來做這件事情，我要說的是，只有理論可以幫助我們，如果這樣的話，我要討論的問題就能夠簡單化。我們現(xiàn)在面臨很多的信息、知識、工具、方法，我不是盲目地相信他們，指望著有了這個那個就能解決問題，我要知道這個東西有用還是沒用，所以需要構(gòu)建出一個理論體，我可以對各種工具進行思考判斷。

　　那么，下面我講一下邏輯與推理的習慣。邏輯推理包括了歸納推理、演繹推理和溯因推理。楊振寧說中華文化沒有邏輯推理的習慣犯了眾怒，但我是一個小角色，也提出同樣的話題應當沒什么問題。在呼叫中心，我們應當有一個愿景(vision)，把愿景作為邏輯推理的起點。我看到國外的朋友管理呼叫中心的時候，那個愿景是很重要的。呼叫中心是一個邏輯體，我應該做什么，不做什么是很重要的。我這個呼叫中心應該是怎么樣，應該給企業(yè)做什么樣的貢獻，這首先是存在于我們的頭腦中，是一個心理圖景。本來我可以服務的客戶選擇是很多的，我可以達到的客戶服務水平是很多的。那么，到底怎么樣呢？那么根據(jù)愿景設定我要達到的目標，這就是我的戰(zhàn)略。Vision的產(chǎn)生是很主觀的，那么從愿景到要多少人，設定什么樣的指標和架構(gòu)，都是從愿景一步一步推導出來。

　　在這個推導過程中，指標起什么作用呢？如果我們推理的步驟多了很可能會忘掉，可能會把自己搞糊涂，但是我們想到哪里，我可以做數(shù)值上的標記。這樣我們的頭腦還是一般的頭腦，但是推理的步驟可以很多，這個邏輯鏈條可以很長，只要每一步是可靠的，就可以說整個邏輯鏈條是可靠的。這樣在指標的幫助下，關于呼叫中心我們構(gòu)建的整個邏輯體就是可靠的。我們面臨的呼叫中心越來越大，我們面臨的推理越來越復雜，指標是推理的標記，它還是行程中的工具，我們依賴他在這個邏輯體中行走。就象我們依賴汽車的儀表來駕車行使。

　　還有，指標是反饋的依據(jù)，我可以通過這些指標讓我們的管理人員知道他做得怎么樣。這里要提的是沒有反饋就沒有控制，指標是反饋的依據(jù)。現(xiàn)在有一種很熱門的討論，就是呼叫中心的運營標準。我認為這是想用標準來替代推理。因為推理的話有兩種情形，從現(xiàn)在的事情我推出未來會發(fā)生什么，這是指向未來的，這是很難的。或者是進行所謂的根源分析(root cause analysis)，從現(xiàn)狀推斷是什么導致了目前的情形。我把這個思維的能力無論指向過去或者是未來都是難的。但是，我有一個替代的辦法，就是我用空間的指向來代替時間上的指向的指向。這就是標準可能起到的作用。那么，通過ISO9000這樣的標準，你就能知道這里放置的牛皮，經(jīng)過了哪些步驟，達到什么樣的壓力，什么溫度，那里一定會出來一雙皮鞋。這都是可靠的。就是說，從現(xiàn)在到未來的推理的過程，變成了從左邊到右邊，或者是從工廠車間的入口到出口的空間上的排列，讓我們的任務變得簡單多了，這是標準的作用。

　　當然了，標準在制造業(yè)明明白白地起到了這樣的無可質(zhì)疑的作用。但是，標準在呼叫中心，是不是同樣起作用呢？這個東西我們先可以對它存疑。現(xiàn)在有一些機構(gòu)正在推行一些運營標準，在提倡或者是制定什么新的標準，我們不妨對他進行比較嚴格的拷問。而不是說既然標準在制造業(yè)是有效的，在呼叫中心這個領域也會有效。現(xiàn)在的呼叫中心人數(shù)越來越多，規(guī)模越來越大，我們在管理中感受到的挑戰(zhàn)的確很嚴峻，那么我們采納一套什么標準吧，這樣的思維在邏輯上就有問題，就沒有看到服務與制造的不同。

　　我們前面還說了，我們應該相信預測與計劃。如果我們的呼叫中心管理人說我們的話務如何如何復雜，根本不可能預測，就缺少一個最基本的信念。沒有這個信念呼叫中心就是不可管理的。話務量是可預測的，不僅如此，而且通過你的活動，它還會變得更可預測。你應當不僅預測未來，還要影響未來。市場部門推出怎樣的新計劃，或者是IT部門準備做怎樣的調(diào)整等等，這些事情你作為呼叫中心的管理者應當知道，如果對呼叫中心產(chǎn)生難以應付的影響，你應當干預，這樣的話你的話務變得更可預測，你可以制定出你的員工上崗計劃。

　　話務預測是一定要做的，而且話務通過自己的影響，通過呼叫中心的能量，我把我的思考、行動，投向呼叫中心以外的其他部門、其他領域，那么比如說北京奧運會這樣的東西，我可以讓我的話務量更可預測。

　　另外，災難恢復計劃和風險管理、突發(fā)機制這些東西，讓我的呼叫中心變成了一個自動響應的有機體。不是說一天到晚呼叫中心的經(jīng)理人都是繁忙的。

　　這是一個災難恢復計劃的例子，假定出現(xiàn)這樣一個情形，我知道首先做什么，然后做什么，最后做什么。

　　風險管理方面，比如政府的政策要改變，我們可以評估這個可能性會多大。一項可能性發(fā)生了，是嚴重的還是輕微的。然后，我制定響應的應對措施，這就變成了一個有條不紊的有機體。而不是一個新情況層出不窮，經(jīng)理人繁忙不堪的戰(zhàn)時機構(gòu)。

　　還有一個緊急情況觸發(fā)機制，假定我的呼叫中心出現(xiàn)了緊急的情況，比如有了隊列。當然一般情況下出現(xiàn)隊列不是什么緊急境況。但在有一些呼叫中心是緊急情況，比如說110或者119。比方說，有30個呼叫排隊的時候，我們監(jiān)控班長就上去接線。等排隊只有10個的時候，監(jiān)控班長自動撤下來，停止接線。比如說排隊到50個的時候，我們的所有班長都接線，那么到了30個的時候，只有監(jiān)控班長接線，其他班長撤下來。

　　有了這樣的安排，即使出現(xiàn)這樣的緊急情況，我作為經(jīng)理人可以坐在辦公室照常處理我的事情，外面的這些應對都是事先安排好的，我都可以不管，我第二天再在報表中看到這個事情。我們不用跑出來大聲呼叫，說外面休息的進來，培訓的、開會的一律停下來，大家都來接線。

　　呼叫中心是有l(wèi)aw的，假定我們呼叫中心的政策或者是領導的意志可以成為法律的話，我們的法律也要符合呼叫中心的定律。假定這些指標我們要觀察，假定領導要求我的服務水平有多高，但是我們的在線利用率又不能低于多少。那么，這里面是有嚴格的數(shù)學公式來限定的。我可以看這個命令、法律違不違背呼叫中心的定律。這是我借rule of law要表達的意思。

　　最后講一下團隊。我們團隊最大的特征是什么呢？我列出了一些團隊的特點，最大的特點是呼叫中心團隊成員知曉各自的位置，就是團隊的角色一定是分化的，不應當是一樣的。團隊(team)在我們呼叫中心是說班組，有的團隊成員適合受理呼入，有的團隊適合受理呼出，有的善于解決客戶投訴。我們的角色要分化，這是團隊的根本。所以，我們要從以個體相似為基礎的機械合作，轉(zhuǎn)變成以角色分化為基礎的有機合作。只有角色分化，才有可能造成這樣的情況，就是整體大于個體之和。這是很奇怪的事情，但這背后是有嚴格的論證的。

　　不妨舉幾個例子來說一下。戚繼光的戰(zhàn)斗團隊是不重武藝的，他是講究團隊成員的配合，武林高手他可能反而不要。關于組織的力量，我們這里看一下，在攻打埃及之后，拿坡侖說，一個法國士兵無法戰(zhàn)勝一個埃及士兵，十個法國士兵難以對付十個埃及是賓，甚至100個法國士兵不能與100個埃及士兵相較量，但是1500名法國士兵一定能夠戰(zhàn)勝人數(shù)上多于他們的埃及軍隊，這就是組織的力量。角色分化的團隊、有機的組織，能夠讓一個群體戰(zhàn)勝另外一個群體。即使是個體的力量，單兵的能力不如對方，也就是說整體一定要大于個體之和，這是組織的根本價值所在。否則我們不需要組織。

　　我這里的結(jié)語是一個現(xiàn)代頭腦應當是怎樣的。一個現(xiàn)代的頭腦，尤其是一個現(xiàn)代經(jīng)理人應當是獨立的，就是不盲從，就是我的信念來自于推理。一定是主動的，我不是被動的適應環(huán)境，在呼叫中心我不是等話務來了之后再應對。而是通過我的一些安排、溝通、協(xié)調(diào)，甚至還可以影響，讓我面臨的情景是可管理的。一個現(xiàn)代頭腦，應當關注公共政策與文化事務，這一點我不多談，不談政治。對于新的經(jīng)驗保持開放，不要一套教條吃一輩子，要準備著根據(jù)新的經(jīng)驗調(diào)整我原來的認識或者信念。現(xiàn)代頭腦、現(xiàn)代經(jīng)理人一定是理性的。我用愛因斯坦的兩句話說明一下理性是怎么樣的，我們不下定義，但是描述一下理性是怎么樣的。理性應當能夠區(qū)分“何為帶有根本性的最重要的東西，何為在某種程度上可有可無的學問”，“識別哪種能導向基本原理的內(nèi)容，而撇開其他東西不管，以免擁塞我的心智而使之遠離精髓”。實際上，一種反理性、重經(jīng)驗的趨勢在行業(yè)中現(xiàn)在很嚴重，導致了我們的心智擁塞，導致我們遠離精髓。

　　非常感謝大家！

　　主持人：謝謝豐祖軍先生，雖然他機關槍式地講話，但是還是超時了十幾分鐘，不過我看大家津津樂道地在聽他的演講，這個時間我看超得值得。他的思想活躍，大家很有感觸。我也想借助他一點點觀點，他說呼叫中心的管理是科學和藝術的結(jié)合。那么，他剛才用他富有哲理性的思維，闡述了呼叫中心管理的科學性。 　

本文根據(jù)CTI論壇主辦的2008中國呼叫中心及企業(yè)通信大會會議記錄整理，轉(zhuǎn)載請注明出處！

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