CRM與中國郵政之間的距離到底有多遠

　張鵬 田同生 2001/08/21

　　CRM(客戶關(guān)系管理)的思想似乎在10多年前就出現(xiàn)了，但是，CRM與中國郵政之間的距離，恐怕至少是以“光年”來計算的。

　　但是，自從中國郵政1999年提出“8531”的扭虧計劃(第一年國家補貼80億元，隨后幾年分別為50億，30億，10億，逐年減少)以后，中國郵政這個被圈養(yǎng)多年的龐然大物，驀然間被推進了一個完全陌生的“市場化原始森林”。于是，一切都改變了。

　　郵政系統(tǒng)內(nèi)部有句話：“全國看北京，北京看東區(qū)。”北京東區(qū)郵局，在中國郵政系統(tǒng)中確實是一個很特別的點。在這幾年扭虧的壓力下，去年實現(xiàn)了2.5億元的收支差，6.8億元的營業(yè)額，這種業(yè)績在全國郵政系統(tǒng)中沒有別人可以做到。顯然，這個包含北京CBD核心，未來的奧運商圈，擁有大量企業(yè)級用戶的區(qū)局，有著天生的地理優(yōu)勢。

　　不過，這個“風(fēng)水寶地”并不是它一人獨享的。近年來，小到私營的同城快遞公司，大到美國的UPS、FedEx這樣的世界級物流企業(yè)，沒有一天不在瓜分著郵局的高利潤業(yè)務(wù)。

　　據(jù)統(tǒng)計，在全國范圍內(nèi)，中國郵政只占有同城速遞20%的市場，國際業(yè)務(wù)的市場占有率不到30%。只有國內(nèi)異地傳遞，中國郵政還占有60%的市場份額，但是其中的高收入部分也正在不斷被別人蠶食。有人說，這樣下去，除了賠錢的普遍服務(wù)(平郵投遞)，中國郵政就什么都沒有了。

　　有一組數(shù)據(jù)可能更說明問題，1999年中國郵政的包裹投遞總數(shù)是9725.9萬件，其中國內(nèi)包裹9655.5萬件，而2000年這兩個數(shù)字分別是9586.9萬件和9502.5萬件。換句話說，除了業(yè)務(wù)量很小的國際包裹有一定的增長外，其他的都在下降。

　　“必須要留住客戶，讓客戶對我們的服務(wù)滿意，讓客戶為我們產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)，讓客戶為我們提供更多的收入。”當(dāng)1999年東區(qū)郵局的領(lǐng)導(dǎo)說出這句話的時候，CRM的思想，已經(jīng)開始與東區(qū)郵局產(chǎn)生了強烈的共鳴。

　　顯然，在進入買方市場的時候，東區(qū)郵局發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)成了自己的命根子。不過，“抓住客戶”的目標很簡單，實現(xiàn)過程卻非常復(fù)雜。不單單要有郵局已經(jīng)理解的“微笑服務(wù)”、“上門取信”，更重要的是要具有深度了解客戶需求和客戶價值的“市場智能”，而CRM系統(tǒng)，就是一個可以增進市場智能的工具。

　　從2000年夏天算起，東區(qū)郵局的CRM項目已經(jīng)實施了將近一年。一個傳統(tǒng)的國企竟然走在了業(yè)界潮流的前面，幾乎是史無前例的事情。這似乎也說明了，充分的市場競爭可以激活任何企業(yè)，哪怕是中國郵政這樣一個存在種種體制弊端，離現(xiàn)代企業(yè)制度相距甚遠，長期養(yǎng)尊處優(yōu)的國有企業(yè)。這就是市場的力量。

　　那么，CRM又為東區(qū)郵局帶來了什么改變？CRM的力量又有多大?

　　這恐怕是所有人最關(guān)心的問題。因為，如果CRM可以擁有這樣的力量——讓整體觀念陳舊，員工素質(zhì)偏低，對增進市場智能的認識還停留在非常初級的水平上，甚至在CRM投入方面也極端有限的郵政，獲得新生，那么，對其他在機體上遠遠比郵政健康，在思想上遠遠比郵政先進，在行動上遠遠比郵政市場化的企業(yè)來說，CRM所帶來的，顯然將會更多。

　　來龍去脈

　　說到東區(qū)郵局的CRM，就不能不提到東區(qū)郵局的市場部副主任——任東輝。與郵局系統(tǒng)內(nèi)不到5%的擁有大學(xué)學(xué)歷的年輕人相比，任東輝是幸運的。因為在市場化意識比較強的東區(qū)郵局，他有一片可以施展拳腳的空間。

　　1997年，一直做人事工作的任東輝被調(diào)到東區(qū)郵局剛剛成立的市場部，同時兼任東區(qū)郵局的創(chuàng)收單位——商函制作中心的負責(zé)人。當(dāng)時任東輝主要的任務(wù)是負責(zé)市場開發(fā)，要把業(yè)務(wù)層次提高，把業(yè)務(wù)數(shù)量做起來。

　　任東輝是一個非常要強的人。當(dāng)年做人事工作的時候，看到郵政體系中的大學(xué)生們被分配去整年整年地干體力活，然后一個一個氣憤地離開，自己早就憋了一口氣。他希望自己可以做一個榜樣，讓別人看到知識的力量。

　　努力在市場部摸索了一段時間，任東輝發(fā)現(xiàn)了一個解不開的“結(jié)”。雖然郵局接觸面特別廣，天天有很多投遞員、攬收員在接觸客戶，但是沒有人會對這些信息進行收集。連客戶是誰，客戶是干什么的這樣基礎(chǔ)的市場信息都沒有，任東輝怎么去做市場開發(fā)？

　　當(dāng)時任東輝認為，開發(fā)市場最基本的就是通過開發(fā)潛在客戶來增加郵寄量。因為原本郵政做業(yè)務(wù)的基本方式是“守株待兔”，郵件來了就做，沒有就不做。“可是那時候不要說潛在客戶，我們連現(xiàn)有的穩(wěn)定客戶都不知道是誰。”任東輝回憶道，“當(dāng)時自己真的是不知道怎么辦了。”恰好1998年任東輝被派到北大讀MBA，在學(xué)校外頭閑逛的時候，發(fā)現(xiàn)一本《直復(fù)營銷》的書，就買回來仔細研究了一遍。這本書中的數(shù)據(jù)庫營銷思想對任東輝產(chǎn)生了很大的影響。一方面，任東輝對郵政市場開發(fā)的那個“死結(jié)”更加“痛恨”，另一方面，也引發(fā)了任東輝的一個新的業(yè)務(wù)思路。

　　那時候，IBM公司是商函中心的老客戶，經(jīng)常讓郵局給他們做直郵。任東輝把IBM的做法告訴了自己在國企工作的朋友，推薦他也試一下。結(jié)果人家花了20萬元，但是過了兩個星期就來訴苦，“你這不是蒙我嗎！發(fā)完了一點效果都沒有，現(xiàn)在上邊讓我寫材料呢。”任東輝曾經(jīng)很不理解這里面有什么問題，為什么IBM花這么多錢，仍然興趣盎然地在那兒發(fā)信，可是國內(nèi)企業(yè)發(fā)了信就沒效果？現(xiàn)在任東輝明白了，關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)庫的有效性問題。人家IBM一封信1塊錢，但是那封信的名址不管是IBM自己搞到的，還是從別人手中買來的，搞不好就要價值10塊錢呢。

　　這種對比促使任東輝后來把商業(yè)信函制作中心注冊成了一個直復(fù)營銷公司，把以前單一的郵件加工提升到了“制造郵件”，也就是說，要利用郵政系統(tǒng)掌握的名址信息提供增值服務(wù)，搞數(shù)據(jù)庫營銷。這樣一來，既造出了新的投遞量，也開發(fā)了市場。

　　這個直復(fù)營銷公司成立以后，很快就把商函中心的收入在一年內(nèi)從300萬元提高到了1200萬元。在東區(qū)郵局中，這種300%的增長幾乎被稱作一個奇跡。突出的業(yè)績讓任東輝成為了東區(qū)郵局的“少壯派”代表，他的思想也開始對局領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了影響。

　　任東輝從直復(fù)營銷理解了數(shù)據(jù)庫營銷的概念，從而也開始接觸到了更系統(tǒng)的CRM理念，他很快就被這種理念徹底說服了。他經(jīng)常說，郵政市場開發(fā)的“死結(jié)”，一定要靠CRM才能解決。同時，任東輝就開始咨詢上一個CRM系統(tǒng)要多少投入。結(jié)果一問幾乎暈倒，當(dāng)時Oracle、Sybase、IBM等等廠商幾百萬美元的價格讓任東輝心中的熱情幾乎熄滅。

　　1999年底，情況有了轉(zhuǎn)機。上海一家公司的CRM系統(tǒng)報價已經(jīng)接近了郵政可承受的范圍。任東輝興致勃勃地去上海參加培訓(xùn)，并且把實施CRM的想法告訴了對方。人家卻告訴他，這是代理國外廠商的產(chǎn)品，是英文的系統(tǒng)，沒辦法對郵局進行二次開發(fā)。更重要的是，人家說沒有做國企的計劃。理由很簡單，企業(yè)實施CRM與管理體制密切相關(guān)，如果掉進體制的泥潭造成系統(tǒng)實施的失敗，誰能扯清是我的衣服不合適還是你的身材有問題？而在市場初期，每一個失敗的案例都會給后來的客戶帶來陰影。

　　不過，對方還是把另外一個CRM企業(yè)介紹給了任東輝。這個企業(yè)就是李覺偉的上海中圣。

　　當(dāng)時中圣公司剛剛拿出CRM產(chǎn)品時間不長，聽到東區(qū)郵局對CRM感興趣，李覺偉就大膽地把自己的“處女作”放在了郵政。一方面是因為中圣的軟件是自己開發(fā)的，有能力根據(jù)郵政的特點進行二次開發(fā)。另一方面，多年前大學(xué)畢業(yè)后曾經(jīng)被分配到郵局的李覺偉知道，東區(qū)郵局的背后是整個中國郵政，這個龐然大物已經(jīng)不得不“動一動了”。

　　任東輝從上海回來把自己的想法向局領(lǐng)導(dǎo)做了匯報，領(lǐng)導(dǎo)們雖然對CRM這個東西還不甚了解，甚至從沒聽說過。但是，念在任東輝以往的成功記錄，東區(qū)郵局的領(lǐng)導(dǎo)最后拍板說：“給你點兒錢你先干吧。我們支持！”任東輝膽氣一壯，再次到上海就簽訂了第一筆幾十萬元的合同。

　　今天，任東輝對CRM實施的評語有兩句話：第一是“革命尚未成功。”第二是“事實證明了當(dāng)初決策的正確。”他認為，CRM給東區(qū)郵局帶來的效益現(xiàn)在還是其次，給東區(qū)郵局帶來的獲得新生的希望才是最關(guān)鍵的。

　　任東輝在東區(qū)郵局有三個CRM試點，一個是自己管理的商函中心和直復(fù)營銷公司，另外兩個是東四支局和雙井支局，現(xiàn)在他們都已經(jīng)走入正軌。同時東區(qū)郵局第二批12個支局又加入了進來。據(jù)說，東區(qū)郵局不僅僅要把CRM在自己體系內(nèi)“完整復(fù)制”，還要推廣到全國郵政系統(tǒng)。甚至，東區(qū)郵局下屬的技術(shù)公司：E-POST，正在準備做全國推廣的CRM實施顧問呢。

　　簡單地說，東區(qū)郵局這一年來的CRM實施，最主要就做了一個工作——客戶信息的收集和數(shù)字化。也就是把自己的客戶是誰、他們與自己的交易記錄、客戶經(jīng)理的日常走訪記錄等等與客戶有關(guān)的信息，動態(tài)地記錄到CRM系統(tǒng)里面。雖然看起來很初級，但是任東輝卻認為這是非常了不起的成就。“因為未來的一切都要依靠它們”。

　　按照任東輝的計劃，東區(qū)郵局的CRM實施應(yīng)該分為：客戶信息錄入；客戶信息內(nèi)部共享；銷售自動化；局內(nèi)協(xié)同銷售，直到實現(xiàn)最終的智能數(shù)據(jù)挖掘。今天，已經(jīng)開始實施CRM的支局一共15個，有10個剛剛加入的支局在信息錄入階段，有4個已經(jīng)做到了信息共享，只有任東輝的商函中心一馬當(dāng)先，實現(xiàn)了完全的銷售自動化，并且正在向協(xié)同銷售努力。信心的由來雙井郵局(22局)是CRM試點中第一個主動要求參加的支局。該支局的道界范圍西到二環(huán)邊上的凱萊大酒店，東到高碑店，北至長安街延長線以南；包含了幾十座涉外寫字樓。雖然還不是處在北京中心商業(yè)區(qū)CBD(中心商業(yè)區(qū)，Central Business District)的核心，但是擁有企業(yè)大客戶確實比一般支局要多得多。

　　不過，雖然擁有這些有利條件，但是22局在東區(qū)郵局中似乎還沒有完全發(fā)揮自己的作用。去年，東區(qū)郵局中包含CBD核心的胡家樓支局的營業(yè)額是5000萬元，服務(wù)標兵——東四支局——是2800萬元，而22局是1800萬元。對此，22局當(dāng)然不會滿意。

　　說到一年來CRM給22局帶來的變化，就不能不提一下惠普。惠普是22局最大的企業(yè)客戶，去年，每個月可以為22局提供1萬多元的穩(wěn)定收入。不要小看這1萬多元，相對從其他客戶獲得的每個月平均不到千元的收入，惠普簡直就是個大財神了。實際上，那時候惠普的大部分業(yè)務(wù)已經(jīng)被快遞公司和不少國際物流企業(yè)瓜分了，但是就算剩下的這點，也讓22局感到彌足珍貴。正是因為這個，22局2000年下半年成立了一個專門的惠普工作小組，直接進駐惠普大廈。

　　尉卿，一個20多歲的姑娘，中專畢業(yè)，從惠普進入這個管界就開始為惠普服務(wù)。“最早的時候，我們主要是做一些郵件、報紙、刊物的分揀，還有快遞，挺初級的。”尉卿回憶道，“后來，我們發(fā)現(xiàn)惠普的要求非常高，比如投遞質(zhì)量，他們要求跟蹤查詢，今天寄，明天就需要知道郵件在什么位置，或者核實郵件接收的情況。所以我們的工作小組，就變成了專門與惠普進行溝通和提供特別服務(wù)的服務(wù)小組。”

　　有了專門的客戶小組，22局發(fā)現(xiàn)一些以前沒有的新業(yè)務(wù)也可以被開發(fā)出來。比如，惠普舉辦的每次活動都需要郵寄一些宣傳廣告，22局就負責(zé)從機場把東西提回來，進行分揀整理、封裝、郵寄，查詢，提供全套服務(wù)。而這種有點外包性質(zhì)的服務(wù)，確實很對惠普的胃口。

　　后來，22局干脆就真的干起了外包，而且不僅僅是通過郵政的渠道。自己做不了的，就聯(lián)系大通、敦豪等專業(yè)的貨運公司。總之就是惠普提需求，22局提供全面的解決方案。22局的徐崇蘭局長說：“實際上，這是通過惠普工作小組不斷溝通才了解到的需求，我們在家里想是想不出來的。這應(yīng)該算是第一個了解客戶信息帶來的收益。”

　　惠普的服務(wù)小組為22局帶來了不少額外的收獲，但他們也感覺到，惠普這個客戶可開發(fā)的業(yè)務(wù)實在還有很多很多。可是由于對惠普的需求了解有限，又大多是支離破碎，自己都不知道要怎么跟人家去談。而且，人家對郵政難以提供高附加值服務(wù)的成見，也越來越影響新業(yè)務(wù)的開展。“恰好在這個時候，CRM風(fēng)風(fēng)火火地來了。”尉卿說完這句話，高興地笑了。

　　CRM的出現(xiàn)，首先是在思想上對22局產(chǎn)生了影響。以客戶為中心的概念，從原來的迫不得已，開始轉(zhuǎn)變成為理所當(dāng)然。這種變化，甚至讓惠普都吃了一驚。

　　今年年初，惠普的一個部門在和22局合作一段時間以后，突然中斷合作去找別人了。尉卿說：事后了解是因為22局在掛號信查詢上出了一點問題。因為郵政的查詢時間比較長，通過我們郵政系統(tǒng)的正常渠道，一般的掛號信件可能要10天到15天才能反饋回來。對此客戶表示不能接受，于是就離開了。

　　不過，有意思的是，過了不久，尉卿在CRM系統(tǒng)查看小組其他人員錄入的信息時，發(fā)現(xiàn)惠普這個部門又對自己最近新?lián)Q的服務(wù)提供者表示了不滿。于是第二天她就找到惠普，并且通過分析上次為什么丟掉客戶，事先準備好了一套新的解決方案。

　　“我對他們說，我們可以用電話查詢，我們會把電話一個個打到收件人那里，不但問清楚他是不是收到了，還把他是不是可以出席會議確認一下。最后反饋給你們。”尉卿有些得意地說，“他們真的很吃驚，說沒想到郵政還能做到這一點。后來，這個部門就成了惠普里面與我們業(yè)務(wù)最緊密的客戶。”

　　對尉卿來說，CRM剛剛出現(xiàn)，就讓她與惠普的交流流暢了許多。至少，人家對郵政的看法有了不小的改變。不過，對于CRM系統(tǒng)對自己的日常工作到底能夠帶來什么幫助，在開始的那段時間，她卻看不到。

　　尉卿的小組只有4個人，面對惠普7個部門，業(yè)務(wù)量已經(jīng)很大了。但是CRM來了以后，錄入客戶信息和走訪記錄就要占去他們1/3甚至2/3的時間。據(jù)任東輝說，當(dāng)時尉卿是抱怨最多的一個。

　　不過，在幾乎是不講道理的強制運行幾個月以后，CRM數(shù)據(jù)庫逐漸豐滿起來。有一天，尉卿自己跑到東區(qū)郵局市場部任東輝的辦公室，開始平心靜氣地向任東輝請教：到底CRM里面的這些數(shù)據(jù)能夠干什么？

　　“其實，那個時候，尉卿已經(jīng)隱約感覺到客戶信息是可以被分析和利用的。不過，當(dāng)時我們的系統(tǒng)還不具備自動分析的功能，要分析，還必須依靠點商業(yè)頭腦和靈敏的‘嗅覺’。在這方面，尉卿以前當(dāng)然是沒有經(jīng)驗的。”任東輝說道。

　　那天，任東輝把已經(jīng)非常豐滿的商函中心的系統(tǒng)調(diào)了出來，仔細演示了如何在充分的客戶信息基礎(chǔ)上進行初步分析，對不同模塊的不同作用和含義提前進行了講解。其實這原本是準備讓22局再“僵化”運行CRM一段時間，把客戶信息做完整以后才培訓(xùn)的內(nèi)容。

　　尉卿回憶那天的感覺說：“其實就是我們自己的數(shù)據(jù)積累太少了，所以分析功能沒顯現(xiàn)出來。我回來試用了一下，還真的發(fā)現(xiàn)了不少問題。而且我覺得輸入的數(shù)據(jù)越多，分析的功能就越強大。”從那時候開始，尉卿就再也沒有對錄入客戶信息表示過不滿。

　　尉卿后來做的第一件事就是把惠普不同部門的業(yè)務(wù)高峰時間進行總結(jié)。因為她知道，惠普的活動大部分都是有規(guī)律的，比如展會可能選擇每個月的什么時間，巡展可能是在每年的第幾個季度等等，而且不同部門的規(guī)律都不一樣。這樣一來，尉卿就可以大致了解自己一年內(nèi)要完成的工作，然后按照計劃去做準備。這樣與客戶配合起來，效果肯定會更好。而且知道了自己一年能拿到手的業(yè)務(wù)有多少，還可以為開發(fā)新部門和新業(yè)務(wù)制定相應(yīng)的計劃。否則惠普上上下下那么多部門，接口人員就有幾十個，自己被動地等業(yè)務(wù)，不但很累，而且沒有效率。做到了這一點，尉卿又開始嘗試著通過客戶信息來分析自己的潛在客戶和可能的新業(yè)務(wù)。這種基于CRM系統(tǒng)的新工作方法，確實給尉卿帶來了成績。當(dāng)尉卿帶著打印裝訂好的計劃書走進惠普的時候，她感覺到了無比的自信。最開始，惠普的人感到的是新鮮：郵局還搞計劃書？后來，惠普就開始把郵政放到了與其他專業(yè)公司同等的位置，一些以前絕對不會讓郵政來做的事情，也開始讓郵政介入了。

　　比如惠普每年的巡展過程中都有不少貨運工作，以往這種工作都是由大通公司來完成的。用尉卿的話說就是：惠普對大通好像有一種天然的信任，覺得大通肯定能準時完成他們的任務(wù)；至于郵政，那可就說不準了。

　　不過這種情況已經(jīng)改變了。當(dāng)尉卿把精心準備，并且經(jīng)過交流后數(shù)次修改的計劃書放到客戶面前的時候，客戶清楚地看到，什么時間把東西寄出，什么時間到達，什么時間反饋信息，什么時間完成整個工作等等都井井有條，并且與自己的展會計劃配合完美，而在價格上又有很大優(yōu)勢，當(dāng)然無話可說。

　　目前，22局已經(jīng)把惠普幾個部門巡展活動的貨運包了下來。在這個點上，郵政也竟然開始與國際專業(yè)物流公司展開了競爭。在以前，這恐怕是不可能出現(xiàn)的事情。

　　現(xiàn)在，尉卿已經(jīng)從最開始時的抱怨CRM影響工作時間，變成抱怨系統(tǒng)滯后了。她說：“要是能有更多的分析功能，我們就能夠更了解客戶，預(yù)測和生產(chǎn)出需求。要是能再多有一些模塊，像競爭對手信息等等，我們就能更加有的放矢。比如我們就真曾經(jīng)利用大通公司流程上要批量發(fā)送的缺點，給惠普提供當(dāng)天承接，當(dāng)天打包，當(dāng)天發(fā)送的貨運服務(wù)。要是我們不了解對手，怎么把客戶搶過來呀？”

　　今天，惠普對22局每個月的業(yè)務(wù)量已經(jīng)從1萬多元上升到了接近10萬元，這恐怕就是CRM帶來的最明顯的改變之一。不過，無論是任東輝還是尉卿，都堅定地認為：“才10萬元，差得還很遠呢。”

　　管理上的一大步

　　任東輝擔(dān)任總經(jīng)理的商函制作中心和直復(fù)營銷公司從成立以來，一直都是以100%以上的高速度發(fā)展的。1999年的時候，業(yè)務(wù)增長速度甚至達到了300%。在開始的幾年，這是任東輝最引以為豪的事情，但是從1999年開始，任東輝開始感到心里不踏實了。

　　原因很簡單，企業(yè)高速發(fā)展，管理問題就迅速凸顯出來。比如，一年內(nèi)增加的60多個市場人員要怎么考核？怎么定指標？談下來的客戶應(yīng)該怎么維護？怎么二次開發(fā)？這些問題在企業(yè)里面都沒有相應(yīng)的制度和規(guī)范。結(jié)果是小問題天天有，大問題三六九。制度規(guī)范一個月就要調(diào)整一下，漏洞百出。

　　轉(zhuǎn)瞬間到了2000年底，已經(jīng)開始實施的CRM系統(tǒng)要求客戶經(jīng)理必須不斷地把客戶信息輸入到系統(tǒng)中。任東輝發(fā)現(xiàn)，透過這些信息除了可以深入了解客戶需求之外，還可以對客戶經(jīng)理每天的工作質(zhì)量和數(shù)量進行考量。“以前，沒有人知道客戶經(jīng)理們到底這一天都做了什么工作，也沒有人知道工作的效果怎么樣。”任東輝很有感觸地說，“一個客戶經(jīng)理出去了，誰都不知道他去哪里了。與客戶溝通了3次，誰也不知道這時候業(yè)務(wù)進展到什么程度了。于是，所有的問題都是在不能挽回的情況下才發(fā)現(xiàn)。比如，這個月他沒有完成任務(wù)，或者某個客戶就是拿不下來。到時候，損失已經(jīng)造成，我們懲罰客戶經(jīng)理又能解決什么問題呢？”

　　而現(xiàn)在，部門經(jīng)理完全可以利用CRM系統(tǒng)，對員工的工作進行實時的了解。任東輝說：“CRM的特點之一，就是老板不用站在員工的周圍，但是卻可以了解每一個員工的工作。”

　　相應(yīng)地，任東輝開始改變企業(yè)原有的考核制度。在新的制度中，不再把業(yè)績作為唯一的考核標準。日常工作的完成情況(比如每天對客戶的走訪和客戶信息的收集)和最終的業(yè)績變成了各占50%。這樣一來，不但促進了客戶經(jīng)理對與客戶接觸的持續(xù)性和積極性，同時也保證了用整個企業(yè)的知識和能力去服務(wù)客戶。

　　制度上的變化，也帶來了企業(yè)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。以前，任東輝手下分兩塊，一塊負責(zé)出去談客戶，一塊負責(zé)把客戶經(jīng)理談回來的業(yè)務(wù)做執(zhí)行。這兩塊之間的溝通都是通過兩個部門經(jīng)理完成的。這種方式最大的問題就是不一一對應(yīng)，經(jīng)常有客戶經(jīng)理抱怨執(zhí)行部門耽誤了他的業(yè)務(wù)，而執(zhí)行部門也有道理：“我已經(jīng)忙不過來了，你說怎么辦？”

　　這種組織結(jié)構(gòu)上典型的“不以客戶為中心”，在CRM實施以后顯得格外刺眼。于是任東輝開始用項目組制度替代原來的“兩大塊”；即以客戶經(jīng)理為核心，組建項目組，項目組內(nèi)人員的工資，都要由作為核心的客戶經(jīng)理來開，當(dāng)然，業(yè)績考核也以項目組為單位。有意思的是，當(dāng)講清楚實行項目組核算制度之后，原本開口要四五個執(zhí)行人員的客戶經(jīng)理都改口為：“我就要2個，千萬別給我3個。”

　　這些CRM帶來的制度和結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，反過來也在幫助任東輝實現(xiàn)CRM實施中的重要里程碑——“銷售自動化”。現(xiàn)在，每個客戶經(jīng)理每個月的任務(wù)指標和每個月的完成量都放在系統(tǒng)里。任東輝可以在任何一個座位上看到銷售預(yù)測，銷售的完成情況，看到有多少潛在客戶，有多少是一個星期之內(nèi)要簽的。

　　在任東輝心中， CRM帶來的管理進步，應(yīng)該包括制度的革新，結(jié)構(gòu)的調(diào)整，流程的重組，業(yè)務(wù)的統(tǒng)一開發(fā)四個方面。而其中的業(yè)務(wù)統(tǒng)一開發(fā)，是他最渴望盡快解決的問題。并且，這個問題已經(jīng)遠遠超出了眼下這幾個CRM試點的范圍，開始牽扯到整個東區(qū)郵局了。

　　任東輝之所以在負責(zé)東區(qū)郵局市場部的同時兼任商函制作中心和直復(fù)營銷公司的總經(jīng)理，是因為商函制作中心的很多業(yè)務(wù)就是直接為東區(qū)郵局提供“信函生產(chǎn)”。比如，某支局承接了銀行對賬單的投遞業(yè)務(wù)，那么商函中心就要把對賬單打印出來，封裝好，再交給支局去投遞。而之所以直復(fù)營銷公司與商函中心是一班人馬，也是因為這種“信函生產(chǎn)”往往可以帶來新的增值業(yè)務(wù)。比如某企業(yè)希望通過郵局進行直郵廣告投遞，那么在商函中心生產(chǎn)的同時，直復(fù)營銷公司就會推薦該企業(yè)使用自己的客戶數(shù)據(jù)庫。可見，在這樣的位置上，任東輝不可能不從整個東區(qū)郵局的角度來思考問題。

　　“現(xiàn)在我們業(yè)務(wù)的項目開發(fā)上還缺少研究，也沒有按照產(chǎn)業(yè)劃分，都是針對某一類業(yè)務(wù)。如特快專遞開發(fā)特快專遞的，貨運開發(fā)貨運的，還有鮮花禮儀公司，信函制作中心，都是自己做自己的。其實沒準客戶都是同一個，但是信息資源不共享，大家沒有統(tǒng)一開發(fā)計劃。最好的情況是分別有五個業(yè)務(wù)員去找人家；不好的話，恐怕是五個業(yè)務(wù)只有一個是讓我們郵政拿到了，其他的我們根本不知道，都給了別人。”顯然，任東輝對建立在CRM系統(tǒng)上的郵政內(nèi)部交叉銷售能力非常重視。而為了實現(xiàn)這個想法，在市場部主任的角色上，他已經(jīng)構(gòu)想了一個郵政系統(tǒng)的新架構(gòu)：

　　首先是在支局建立客戶部，主要負責(zé)日常的客戶維護。然后區(qū)局建立專門的營銷中心，來按照專業(yè)市場進行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)開發(fā)。比如針對IT市場，會展市場，出版社的出版發(fā)行市場等等。而在側(cè)面支撐營銷中心的是專業(yè)公司，專業(yè)公司提供建議，參與方案制定和實施。當(dāng)然，任東輝最強調(diào)的是一定要有一個信息中心，專門對客戶信息進行分析，然后再分派給營銷中心的客戶代表們。

　　任東輝坦言，這種構(gòu)想在實施CRM之前從來沒有這么清晰過，主要是因為在頭腦中缺少了信息中心這個環(huán)節(jié)。而CRM讓他看到了擁有大量動態(tài)客戶信息的下一步，顯然就是全系統(tǒng)的業(yè)務(wù)統(tǒng)一開發(fā)和交叉銷售。

　　不久前，順美服裝讓東區(qū)郵局為買該公司服裝的人直郵一些資料。商函中心接到信息后，錄入到了CRM系統(tǒng)。直復(fù)營銷公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理看到后，馬上聯(lián)系順美說：“我們這里有完備的高收入階層的數(shù)據(jù)庫，你們是不是可以考慮購買。”最后順美增加了1萬多的名址，這不光使得郵寄量翻了一倍，而且在數(shù)據(jù)庫銷售上也增加了收入。一筆10多萬元的業(yè)務(wù)就從原本幾萬元的業(yè)務(wù)中衍生了出來。“其實這還遠遠沒有完成客戶價值的最大化，我們完全可以提供更多的服務(wù)。”任東輝似乎很有些不甘心的意思。

　　一年來，CRM的實施為東區(qū)郵局帶來的直接收益還很難計算，但是，任東輝還是很滿意地說：“在管理上的進步，確實是可以丈量的。”

　　其實，CRM原本就不是一吃就靈、馬上見效的“大力丸”。客戶關(guān)系管理首先強調(diào)的是以客戶為中心的思想，這種思想必須滲透到企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)。沒有管理體系的主動適應(yīng)和調(diào)整，再好的軟件也沒用。從某種意義上講，CRM對企業(yè)的第一個貢獻，就是“摧毀原有的管理制度”。至于利潤，那是后面的事情了。

　　小米加步槍

　　東區(qū)郵局一年來實施和應(yīng)用CRM的過程是艱難的，他們邁出的每一步都付出了相當(dāng)大的努力。任東輝告訴記者，按照不少CRM廠商的說法，一個實施項目應(yīng)該在10個月完成，甚至看到結(jié)果。不過，他們自己感覺，東區(qū)郵局還有2到3年的路要走，預(yù)計在3年的時間內(nèi)將這項工程實施完畢就是勝利。他們已經(jīng)做好了這方面的各項準備。

　　有人稱，實施CRM主要有來自兩方面的動力，一是企業(yè)要保持不斷的高速成長，所以需要依靠實施CRM來整合資源，提高客戶的忠誠度，實現(xiàn)客戶價值最大化；二是企業(yè)想避免銷售業(yè)務(wù)滑坡，從而導(dǎo)入CRM系統(tǒng)，希望能夠分析客戶信息，對客戶給以關(guān)懷，進而能夠挽留客戶，借以力挽狂瀾。

　　那么是何種原因?qū)е聳|區(qū)郵局實施CRM的呢？很顯然更接近第二種。但是重要的原因在于，這里有一個任東輝，是他首先從理論上明白了“以客戶為中心”的理念是21世紀企業(yè)參與市場競爭的新的游戲規(guī)則，然后又孜孜不倦地將這些理念在同事甚至領(lǐng)導(dǎo)之間傳播。而且可貴的是，任東輝沒有把CRM看作是一個“大力丸”似的軟件，而是看作為一種思想，一種管理的理念。這樣，也就讓東區(qū)郵局沒有建立不切實際的時間表，也就有了一步一個腳印，穩(wěn)步前進的可能。

　　在本刊上一期的《CRM在通用》一文中，我們介紹了上海通用汽車實施和應(yīng)用CRM的案例。在這個案例中我們看到的是“夢幻組合”：全球最大的CRM軟件廠商Seibel提供軟件，全球最大的系統(tǒng)集成商IBM公司攜全球之經(jīng)驗負責(zé)系統(tǒng)實施，被實施的對象是中國最大的合資企業(yè)。在本文中讀者看到的卻是另一番景象：傳統(tǒng)的體制——國營企業(yè)，傳統(tǒng)的行業(yè)——郵局，利用國內(nèi)企業(yè)研發(fā)的CRM軟件，自己進行項目實施。如果將通用汽車描寫為“船堅炮利”的話，那么東區(qū)郵局真是有點“小米加步槍”的味道。從通用汽車來到東區(qū)郵局，各方面的反差十分巨大。但是在我們腦海中留下深刻印象的并不是上海通用，而是東區(qū)郵局。東區(qū)郵局的變化，更使人感到了CRM的力量。

　　很多人以為CRM的實施只能是那些管理水平高，員工的文化素質(zhì)高，IT信息化應(yīng)用水平高的“三高企業(yè)”。但是，處于“三低”的北京東區(qū)郵局恰恰是實施CRM最早的企業(yè)之一，他們對CRM的理解以及實施的進度大大地早于那些“三高”企業(yè)。看來，只要你想變革，什么時間，什么條件都不是最重要的。

　　那么，東區(qū)郵局的CRM到底實施到了什么階段？是不是成功？

　　CRM的理念告訴我們，成功的關(guān)鍵在于具備一種能夠獲取信息并加以運用的能力，而這些信息必須是最新的、相關(guān)的并且是以接觸為依據(jù)的。無論是交叉銷售，還是客戶生命周期管理，或者是客戶價值最大化的發(fā)掘，無一不是建立在充分客戶信息的擁有和分析之上。

　　所以，雖然目前東區(qū)郵局的CRM項目仍然處于基礎(chǔ)建設(shè)階段，客戶信息的收集和數(shù)據(jù)庫的建設(shè)仍然是這項工作的重中之重，或者說，CRM最高境界的智能市場決策距離他們還很遠，但是，當(dāng)東區(qū)郵局有了客戶信息收集的習(xí)慣和足夠數(shù)量上的積累，這時候，走向智能決策，就并不是一個很難解決的技術(shù)問題了。

　　東區(qū)郵局的CRM實施就像一場長跑，現(xiàn)在，應(yīng)該說已經(jīng)挺過了第一個極限。這個成績，在國內(nèi)同時進行著的CRM項目中，也并不落后。甚至，相比不少僅僅上了某一個CRM模塊(比如CallCenter)就宣稱CRM實施成功的企業(yè)，東區(qū)郵局從銷售自動化出發(fā)，以智能市場決策為目標的戰(zhàn)略，更完整，也更接近于CRM的精髓。

新浪網(wǎng) 2001/08/21

田同生個人專欄