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呼叫中心的績效衡量

李寶民博士 2009/10/16

　　今天呼叫中心已經(jīng)成為多數(shù)行業(yè)的重要組成部分。他們在當今的商業(yè)世界中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，而且通常是聯(lián)絡(luò)客戶的重要來源。呼叫中心正在改變著企業(yè)與客戶溝通的方式，而且是提供卓越服務(wù)質(zhì)量的戰(zhàn)略資產(chǎn)。關(guān)注客戶忠誠度的企業(yè)越來越多的利用他們的中心，以差異化他們的產(chǎn)品或服務(wù)，并提高客戶的滿意度。

　　因此呼叫中心績效和客戶滿意度的管理是組織的重中之重。呼叫中心績效衡量的方法體現(xiàn)了對關(guān)鍵效率的衡量，以及對客戶滿意度，服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度的衡量，這是眾多呼叫中心的關(guān)鍵課題。

　　根據(jù)呼叫中心協(xié)會，呼叫中心是一個組織內(nèi)物理或虛擬的運營，在這個組織里，有一組大部分時間都在通過電話進行業(yè)務(wù)的人員，通常他們是在計算機自動化的環(huán)境中工作的。但是，呼叫中心的性質(zhì)似乎隨著當今熱門的一個課題--客戶關(guān)系管理--而迅速發(fā)生著改變，CRM需要強大的技術(shù)投資以確保忠誠度和業(yè)務(wù)增長。根據(jù)其他的研究人員，呼叫中心允許一個企業(yè)建立、維護和管理客戶關(guān)系，這是通過快速解決問題和投訴，提供365天7*24小時的服務(wù)實現(xiàn)的。還有人認為呼叫中心能夠成為成功客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略的核心。

　　越來越多的證據(jù)表明，呼叫中心正在逐步地轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻袈?lián)絡(luò)中心。客戶聯(lián)絡(luò)中心負責利用多種渠道處理所有與客戶的關(guān)系，這種渠道是將傳統(tǒng)的渠道（電話、傳真）與較新的技術(shù)如電子郵件、短信和互聯(lián)網(wǎng)等整合在一起。根據(jù)路透社的報道，一個聯(lián)絡(luò)中心是一個與客戶關(guān)系發(fā)展相關(guān)的業(yè)務(wù)運營小組，并使用著綜合的技術(shù)解決方案和業(yè)務(wù)流程。有人認為，今天的呼叫中心是復(fù)雜的運營，需要綜合的技術(shù)，流程和人才，才可以確保成功。

　　但是，似乎當今的呼叫中心往往忽視了人才方面。文獻表明，呼叫中心環(huán)境中的績效管理錯過了引用從20世紀初到今天一般業(yè)務(wù)績效管理的變革。這種變革可以描述為從機器時代到信息時代，或者是從科學(xué)管理到今天復(fù)雜的全球知識經(jīng)濟的管理。

　　這種變革是弗雷德利克•泰勒（Frederick Winslow Taylor）引發(fā)的，他認為完成某項特定的任務(wù)有且僅有一種最好的方法，這個觀點后來遭到很多人的批評。根據(jù)泰勒的觀點，這僅僅是人員與工作的匹配，然后進行監(jiān)督，并根據(jù)績效實行獎懲制度。泰勒認為，沒有什么事情可以和技能相比較，而且所有的工作都能夠作為一系列簡單的業(yè)務(wù)來逐步分析，這些業(yè)務(wù)可以組合成任何類型的工作。

　　當時使用的績效系統(tǒng)反映了重視運營效率的觀點。秒表是當時非常關(guān)鍵的工具。這種管理方法后來被批評為不人道，而且它維持時間不長，直到人們接受管理思想家亨利法約爾(Henry Fayol)。法約爾認為團結(jié)精神是組織成功的關(guān)鍵要素，而泰勒則表示任何對于同事的認同都是一種渙散，而不是動力。業(yè)務(wù)績效管理方法的進化是隨著對除了財務(wù)結(jié)果和效率以外其他方面都能促成對組織整體績效發(fā)展的。財務(wù)偏見應(yīng)當與多種績效標準取得平衡，比如相關(guān)利益方的滿意度，包括客戶和員工，質(zhì)量，技術(shù)訣竅和知識產(chǎn)權(quán)。這導(dǎo)致了多種績效管理和衡量工具的發(fā)展，包括平衡計分卡、斯堪迪亞導(dǎo)航儀、知識地圖、績效測量棱鏡等

　　當我們看當今眾多呼叫中心衡量和管理他們績效的時候，很容易會忘記，這個世界是從泰勒和大批生產(chǎn)組織科學(xué)管理發(fā)展而來的。有時候稱之為“西方世界的血汗工廠”或者“新型黑暗的魔鬼工廠”，呼叫中心的績效衡量主要是通過秒表，以及比如電話接聽時間和呼叫時長等來衡量。一些學(xué)者認為，呼叫中心在信息捕捉功效方面是非常勝任，但是很少關(guān)注到定性的員工特性對組織和客戶所創(chuàng)造的價值。筆者依然認為呼叫中心的代表通常是從“電話接通量”，“回答客戶咨詢的能力”，“生產(chǎn)工時與工作工時的比值”，等方面來評估的，換句話說，就是從他們的生產(chǎn)價值和效率來評估。衡量生產(chǎn)力和效率的問題是當需要衡量價值時，他們就變得微不足道 。荷蘭馬斯特里赫特大學(xué)的研究人員指出，為了更好地管理，呼叫中心的管理人員，“需要確保衡量精確地描述管理層希望衡量什么。高質(zhì)量語音服務(wù)的有效管理可能會受到有效衡量工具缺少的影響。”

功效陷阱

　　根據(jù)尼利教授 和他的同事，績效衡量可以定義為“過去行為效率和效力量化的過程”。呼叫中心通常會進行許多方面的績效衡量，有時數(shù)以百計。加拿大卡爾加里大學(xué)的Alan Miciak和服務(wù)質(zhì)量衡量小組的Mike Desmarais 堅持認為，大多數(shù)的衡量是關(guān)于運營有效性的衡量，而且和所使用電話技術(shù)有關(guān)系（比如，平均通話時長，放棄率等），并且遵守了員工的標準實施（比如占用率，單位小時電話量等）。Audrey Gilmore 和Lesley Moreland 確定了下列的衡量，這些信息在各種呼叫中心的墻壁顯示屏上顯示。

　　事實證明，客服代表非常關(guān)注顯示屏的信息，而且他們只有在所顯示的電話信息允許的情況下才會休息片刻。

　　關(guān)于呼叫中心環(huán)境的績效衡量很少有文獻證明。但是，研究表明呼叫中心手冊提供了卓越呼叫中心的常見的衡量方法。印第安那普度大學(xué)的Jon Anton 聲稱下列的衡量方法有助于跟蹤呼叫中心服務(wù)的質(zhì)量：

　　Richard Feinberg 和他的同事聲稱這些衡量的重要性在關(guān)于呼叫中心管理的其他領(lǐng)先出版物中得到證實。Miciak 和 Desmarais的經(jīng)驗，組織很少使用客戶對呼叫中心的體驗來衡量客戶滿意度， 就如同上述提到的任十三種關(guān)鍵指標一般。實證研究人員測試了514個呼叫中心的13個卓越呼叫中心的“關(guān)鍵業(yè)務(wù)決定因素”。這些數(shù)據(jù)表明13個業(yè)務(wù)決定因素中只有2個，即“一次解決率”和“平均放棄率”，和客戶滿意度是有關(guān)聯(lián)的， 它們在統(tǒng)計分析上是顯著的，雖然不是強而有力。其中的一種解釋就是呼叫中心的技術(shù)使得他們能夠更容易地跟蹤運營衡量，以及“我們強調(diào)我們能夠衡量的”。這個假設(shè)得到其他研究的支持，這些研究表明衡量的容易性引發(fā)了自動報告，所以這就導(dǎo)致了我們認為我們所收集和報告的測量是重要的和能印發(fā)正確激勵的錯誤的信念。

衡量呼叫和聯(lián)絡(luò)中心客戶價值和服務(wù)質(zhì)量

　　呼叫中心的表現(xiàn)對于組織的形象是非常關(guān)鍵的。由美國普渡大學(xué)進行的一項研究發(fā)現(xiàn)92%的美國客戶是通過使用公司呼叫中心的體驗而形成對公司的形象。此外，對于呼叫中心消極體驗的研究報告，63%消費者甚至停止使用該公司的產(chǎn)品。這個數(shù)字在年齡段為18歲至25歲的消費群里甚至上升為100%。Gilmore和 Moreland表明在大多服務(wù)的情形下，客戶和服務(wù)員工的期望值是越來越高的；因此，所有的參與人員都對服務(wù)水平的提供持有更高的期望。

　　在效率和績效之間，明顯有著聯(lián)系，績效是通過衡量運營效率實現(xiàn)的。除了運營績效衡量之外，文獻提供了明確證據(jù)有其他方面的會影響績效，，但是在呼叫中心的績效衡量體系中很少提及到。這些“其它”的因素就在以下的概念之間發(fā)生關(guān)聯(lián)：

　　這個因果鏈又稱服務(wù)利潤鏈，或者價值利潤鏈，而其他人則稱之為員工-客戶利潤鏈。這部分內(nèi)容我們隨后會明確定義并討論其在呼叫中心中彼此之間的關(guān)聯(lián)。

客戶滿意度

　　今天的呼叫中心客戶希望獲得更好的服務(wù)。他們希望能夠更好地被對待，能夠更容易的訪問服務(wù)，并獲得及時的反應(yīng)。一些學(xué)者將客戶滿意度定義為對產(chǎn)品或服務(wù)的評價，即這個產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足了客戶的需求和期望。另外一部分人員則通過將滿意度定義為客戶根據(jù)其預(yù)期期望及對服務(wù)交付的體驗對比后對服務(wù)的評估。在這部分內(nèi)容，了解呼叫中心環(huán)境客戶需求和期望是很重要的。印第安普度大學(xué)的Jon Anton已經(jīng)確定了客戶為什么期望聯(lián)絡(luò)組織的四大基本原因：

荷蘭的研究人員 通過該領(lǐng)域先前學(xué)者發(fā)表的研究確定了呼叫中心客戶對于員工13個期望：
  1. Self-efficiency自我功效 – 員工相信他/她有能力能夠完成于工作相關(guān)的所必須進行的活動


  2. Adaptability適應(yīng)性 – 調(diào)整行為或處理人際情形的能力


  3. Empathy同理心 – 表達個人關(guān)注和參與的能力


  4. Time時長 – 解決客戶需求的速度


  5. Communication Style溝通風格 – 稱呼客戶的能力。服務(wù)需求和根據(jù)不同客戶調(diào)整語言


  6. Reliability可靠性 –以一種可靠和準確的方式實現(xiàn)承諾的能力


  7. Perception of commitment to service quality customer satisfaction對于服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度的感知承諾，客戶感知的員工承諾，以提供最好的服務(wù)質(zhì)量。


  8. Empowerment授權(quán) – 欲望, 技能, 工具, 以及一線員工服務(wù)客戶的權(quán)利


  9. Staff Attitude員工態(tài)度 – 與友好和周全服務(wù)相關(guān)的特性


  10. Explanation解釋 – 但提供信息及向客戶解釋時候，透明, 真實和誠實


  11. Competence能力 – 提供服務(wù)交付所需要的技能和知識


  12. Security安全 – 處理任何一個服務(wù)需求和客戶信息的機密性，所以客戶放心危險，風險和懷疑


  13. Knowing the Customer了解客戶 – 努力了解特定客戶的需求

實證測試允許為語音服務(wù)設(shè)計一個客戶期望范圍的模型。這個模型包含以下分表：
　　研究人員表示呼叫中心可以使用4個尺度的模型作為績效衡量的基礎(chǔ)，以確定培訓(xùn)需求，并且作為呼叫中心員工招聘和選擇的模板。另外一些學(xué)者提出了服務(wù)質(zhì)量和滿意度之間的聯(lián)系。他們指出，較高的服務(wù)水平是很重要的，因為“完全滿意”的客戶數(shù)量是長期盈利能力的少數(shù)預(yù)測指標之一。

服務(wù)質(zhì)量

　　服務(wù)質(zhì)量與滿意度是不同的；事實上服務(wù)質(zhì)量是客戶滿意的決定因素。滿意度是客戶對服務(wù)交付體驗和預(yù)期期望的差異評估所產(chǎn)生的。服務(wù)質(zhì)量常常應(yīng)用到更持久穩(wěn)定的構(gòu)造中，但是滿意度是任何情形或體驗所特有的。服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)建了一個組織和其服務(wù)相對感知的整體印象。事實上，美國普渡大學(xué)的結(jié)果顯示，一次呼叫中心不愉快的經(jīng)歷可能會導(dǎo)致用戶停止使用公司的產(chǎn)品或服務(wù)。這意味著，如果呼叫中心想避免客戶流失的風險，他們就需要時時刻刻兌現(xiàn)其服務(wù)承諾。

　　一些學(xué)者還注意到，某些客戶對于親身聯(lián)絡(luò)的評價要高于對呼叫中心聯(lián)絡(luò)的評價。質(zhì)量，在本篇文章，是指服務(wù)交付過程中超過客戶預(yù)期期望的累計凈效益值。因此，企業(yè)必須特別注意服務(wù)的過程中消費者的認知。根據(jù)Bearden和他的同事 ，服務(wù)過程質(zhì)量的提高將帶來兩方面的好處： 　　Miciak 和Desmarais的經(jīng)驗表明，很少有呼叫中心真正衡量那些能夠傳遞客戶滿意度的服務(wù)質(zhì)量。他們指出，“在沒有聆聽客戶對呼叫中心服務(wù)質(zhì)量感知的情況下，管理層就假設(shè)了客戶的滿意度，并使用運營衡量方法，比如服務(wù)水平，放棄率，電話監(jiān)控（在呼叫中心服務(wù)質(zhì)量來說，對于整體滿意度而言，這個不一定是一個好的指標）等來測量。

　　Wallace和他的同事 發(fā)現(xiàn)，在呼叫中心卓越的服務(wù)通常是通過一線員工個人的努力實現(xiàn)的。在評估交付服務(wù)時，客戶的感知也深深受聯(lián)絡(luò)員工態(tài)度和行為的影響。澳大利亞研究人員Bennington 和 Cummane 建立了服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度的聯(lián)系。他們對于整體服務(wù)體驗（呼叫中心和直接當面）的研究已經(jīng)確定了在客戶對服務(wù)滿意度方面有將近40%的差異，這些服務(wù)是與服務(wù)質(zhì)量期望，員工的幫助，準確性，獲得結(jié)果，接收人員的年齡以及接收人員是否感受到員工對自身的工作滿意等有關(guān)的。

員工滿意度

　　Jeffrey Pfeffer 在他的哈佛商學(xué)院出版社的書中指出，由于現(xiàn)在越來越難以從所提供的服務(wù)范圍中建立有競爭的優(yōu)勢，在許多服務(wù)企業(yè)中，一線聯(lián)絡(luò)員工，是差異化的來源，并且創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，而不是服務(wù)本身。呼叫中心一線員工的滿意度的衡量并不是一個重要的措施，這似乎是個普遍認識。呼叫中心往往與高壓力，員工高流動率和高疲倦聯(lián)系在一起。ACA的研究報告指出，呼叫中心的員工要比礦工有更高的壓力，而且客服代表在呼叫中心平均就職期限只有15個月。

　　Frenkel和他的同事們 發(fā)現(xiàn)，大量以任務(wù)為中心的控制系統(tǒng)往往要求呼叫中心尋求支持性的監(jiān)督，以避免員工的流失。此外，從愛爾蘭的研究表明，呼叫中心將大大受益于積極支持性管理方法，而且這種方式與授權(quán)相結(jié)合的。為了權(quán)衡服務(wù)導(dǎo)向和成本關(guān)注，管理層需要發(fā)揮兩種不同但又相互補充的作用。除了強調(diào)運營績效外，他們也必須為員工提供情感支持。然而，實際情況是在呼叫中心管理人員關(guān)注的重點是運營衡量；我們可以說這是一個以效率為目標的生產(chǎn)線的方法。這點是受研究支持的，這個研究表明了雖然呼叫中心會不同程度地監(jiān)控客戶滿意度和質(zhì)量，但是他們都非常依賴于任務(wù)為中心的管理和衡量系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括了加權(quán)的績效指標，其目的是提高效率和速度。

　　Wallace和他的同事指出，事實上，有效的服務(wù)提供商或者樂于服務(wù)客戶的想法可以激勵大多數(shù)的員工。Audrey Gilmore證實了，這種提供服務(wù)的內(nèi)在動機會使得員工在提供服務(wù)的時候獲得滿足感。不過，她認識到呼叫中心的員工對于標準效率的衡量感到沮喪和受到限制，這個對于滿足客戶來說是不利的。從整體來看，對于效率衡量的高度重視妨礙了呼叫中心的員工為客戶提供良好的質(zhì)量，這個也會反過來使得員工受挫，從而極大地降低工作熱情。

　　上述證據(jù)似乎表明，管理一線員工是呼叫中心績效管理的核心。但是，其他作者建議，通過允許服務(wù)導(dǎo)向的呼叫中心的員工累垮掉，然后迅速的替換他們，來解決效率和服務(wù)的權(quán)衡問題。作者稱這個概念為“犧牲的HR策略”。根據(jù)這個作者的觀點，通過要求一線員工忍受情感成本，而達到效率和服務(wù)的雙贏”。而不是依賴于價格更為昂貴的關(guān)系導(dǎo)向管理和發(fā)展體系，服務(wù)有效性可以通過招聘那些擁有為客戶提供服務(wù)動力的員工來獲得保證。但是，這種不人道的做法似乎與工業(yè)革命開始之際對于礦工的剝削更為相似，而不是當今商業(yè)世界能夠持續(xù)提升績效的方法。

結(jié)論

　　呼叫中心是組織服務(wù)交付鏈的關(guān)鍵部分，而且也是整體業(yè)務(wù)績效的組成部分。文獻表明，呼叫中心績效管理體系中對于運營有效性存在著嚴重的偏見。本文章強調(diào)了呼叫中心績效衡量的重要性，并且關(guān)注客戶價值的衡量。改善績效衡量系統(tǒng)的意義就產(chǎn)生了。這個系統(tǒng)是更加全面的衡量系統(tǒng)，并避免運營效率的陷阱。這個可以幫助呼叫中心遠離泰勒主義的呼叫中心管理方法，這種觀點是員工就是完成事先預(yù)定好的工作的機器。通過認識和管理員工滿意度，服務(wù)質(zhì)量，客戶滿意度和相關(guān)利益方滿意度之間的鏈條，組織開始重視的不是勞動力，而是員工的智慧和情感。將呼叫中心績效和無形績效動力的關(guān)注綜合在一起將會提高服務(wù)交付，從而提高客戶價值。滿意又深受鼓舞利用自身智慧和情感的員工可以檢測整個組織效率較低的服務(wù)交付流程。取代了功能角度的呼叫中心績效，績效管理的綜合方法，將因此提高運營效率，并有助于整體組織的不斷創(chuàng)新。

關(guān)于九五太維

　　九五太維是一家聯(lián)絡(luò)中心外包和咨詢培訓(xùn)公司，聚集了呼叫中心行業(yè)眾多領(lǐng)域的人才。九五太維的主要目標是幫助客戶提高他們客戶服務(wù)的績效和支持運營：降低成本，增加收入，并贏得客戶的忠誠度。我們提供全面的咨詢，其中包括呼叫中心咨詢，聯(lián)絡(luò)中心設(shè)計，技術(shù)設(shè)計，績效優(yōu)化，外包分析，呼叫中心管理培訓(xùn)，一線人員培訓(xùn)，以及系統(tǒng)集成咨詢等。

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