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Frost&Sullivan:電信的春天(二)

王煜全 2002/12/16

二、電信服務(wù)業(yè):從基礎(chǔ)服務(wù)到娛樂經(jīng)濟(jì)

  從微觀的角度講,行業(yè)就是由經(jīng)營(yíng)相同或相似業(yè)務(wù)的企業(yè)構(gòu)成的,行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往會(huì)對(duì)行業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。讓我們來看一看歐美的主流運(yùn)營(yíng)商是如何運(yùn)營(yíng)的。  

圖三、美國(guó)的主流電信運(yùn)營(yíng)商  


  要經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè),首先要了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn),同時(shí)學(xué)會(huì)定義自己的問題。我們這里首先引進(jìn)一種叫做“四角分析”的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可行性和走勢(shì)的分析方法。  

圖四、四角分析  


  四角分析,簡(jiǎn)單地說就是檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四要素,即企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、策略、能力和管理層的情況,并考察其相互聯(lián)系。一個(gè)好的企業(yè),應(yīng)該做到目標(biāo)適應(yīng)市場(chǎng)變化、策略支持目標(biāo)、能力支持策略,管理層為其他三項(xiàng)提供保障;而一個(gè)好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者,應(yīng)該盡最大努力做到以上四點(diǎn)的匹配。如果企業(yè)的上述四點(diǎn)互相匹配,就能夠發(fā)揮最高效率;如果分析人員掌握企業(yè)的上述四點(diǎn),就將能對(duì)企業(yè)的未來走勢(shì)做出準(zhǔn)確預(yù)期,進(jìn)而了解整個(gè)行業(yè)走勢(shì)。國(guó)際市場(chǎng)上的優(yōu)秀企業(yè),雖然對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展預(yù)期,即自身的發(fā)展目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤判斷,但能努力做到企業(yè)發(fā)展四要素之間的匹配。讓我們以美國(guó)的兩家電信服務(wù)企業(yè)為例加以說明。  

AT&T公司:

  * 企業(yè)目標(biāo):AT&T公司曾經(jīng)是美國(guó)最大的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè),現(xiàn)在仍是美國(guó)最大的長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)提供商。但隨著長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)的迅速萎縮,AT&T對(duì)業(yè)務(wù)方向做了較大的調(diào)整。一方面利用現(xiàn)有的世界最大的長(zhǎng)途網(wǎng)資源,AT&T積極向世界五百?gòu)?qiáng)提供覆蓋全球的電信級(jí)的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù);另一方面,為了找回昔日輝煌,AT&T積極探索為普通消費(fèi)者用戶直接提供全面服務(wù)的方法。

  * 企業(yè)戰(zhàn)略:在商業(yè)用戶方面,AT&T一邊加緊完善自己的全球接入網(wǎng)絡(luò),如在上海設(shè)立分公司;一邊積極提高自己向商業(yè)用戶提供全面解決方案的能力,AT&T公司新成立的AT&T解決方案部門可以被稱做電信領(lǐng)域的IBM全球服務(wù)公司,在很短的時(shí)間內(nèi),AT&T解決方案部門已經(jīng)發(fā)展到7500人,年?duì)I業(yè)額超過50億美元,同時(shí)能為商業(yè)用戶在全球范圍提供全面的電信解決方案。

  * 企業(yè)能力:由于沒有市話公司,AT&T缺乏對(duì)普通消費(fèi)者的最后一公里的接入手段。收購(gòu)地區(qū)性市話公司的可能性不大;而新建市話網(wǎng)絡(luò)成本巨大,不易成功。因此在2001-2002年,AT&T以超過1000億美元的巨資收購(gòu)了3家地區(qū)性的寬帶接入提供商,希望以此建立與普通消費(fèi)者的直接聯(lián)系。

  * 管理層假設(shè):Michael Armstrong先生是AT&T公司的董事會(huì)主席兼CEO,是一位敢于冒險(xiǎn)、言出必行的鐵腕人物。因此AT&T的策略往往大刀闊斧,但同時(shí)具有一定的冒險(xiǎn)性,比如,由于收購(gòu)帶來的巨大資金壓力,使AT&T不得不在2002年出售其有線電視網(wǎng)絡(luò)部門AT&A Broadband(后者與Comcast公司合并成立了AT&T Comcast公司,成為美國(guó)最大的有線電視網(wǎng)絡(luò)提供商)。  

圖五、AT&A公司覆蓋全球的長(zhǎng)途網(wǎng)絡(luò)


南貝爾公司(BellSouth):

  * 企業(yè)目標(biāo):南貝爾公司是一家位于美國(guó)南部各州的地區(qū)性市話運(yùn)營(yíng)商,其目標(biāo)是通過提供最高水平的服務(wù)和最全面的服務(wù)項(xiàng)目,盡最大可能發(fā)掘區(qū)內(nèi)用戶的消費(fèi)潛力。

  * 企業(yè)戰(zhàn)略:發(fā)覺區(qū)內(nèi)用戶的潛力最有效的辦法就是交叉銷售,這就需要同時(shí)提供本地電話、長(zhǎng)途、移動(dòng)和增值業(yè)務(wù)等。美國(guó)南方各州的消費(fèi)者用戶中,拉美移民的比重很大,因此南貝爾公司專門在拉美各國(guó)成立了長(zhǎng)途電話公司,以解決對(duì)拉美的通話問題。而對(duì)移動(dòng)電話來說,建立區(qū)域性的移動(dòng)電話公司無疑是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的,南貝爾以控制美國(guó)第二大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Cingular公司40%的股份,并與Cingular公司合作促銷的辦法解決了這一難題。增值業(yè)務(wù)是南貝爾公司最容易受到競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)的地方,因此,南貝爾公司盡全力成為最快向用戶提供各種新服務(wù)的提供商:

  Home networking trial in 2001,launch in 2002。

  Advanced home networking trial in 2002。

  Internet Call Diversion in 2001。

  Voice over ADSL (ATM) trial in 2001。

  IP Centrex trials in 2002 for large and small business customers, and consumers。

  Packet Voice Tandem trial。

  Applications - BeVocal and Air2Web。

  Remote mirroring in 2002。

  BellSouth regional IP backbone (BRIB) in 2002。

  Enhanced End User Aggregation for ADSL in 2002。

  Gigabit Ethernet launched in 2001。

  Optical special assembly in 2001。

  Network IP-VPN trial in 2002。

  * 企業(yè)能力:因?yàn)榧杏诿绹?guó)南方各州,沒有對(duì)外擴(kuò)張的打算,南貝爾公司即使是在電信購(gòu)并最頻繁的時(shí)候也堅(jiān)持不進(jìn)行一次大規(guī)模收購(gòu),因此,南貝爾是美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商中財(cái)務(wù)狀況最好的公司。

  * 管理層假設(shè):南貝爾的管理是由董事會(huì)決定方向,各分公司經(jīng)理各自負(fù)責(zé)的相對(duì)比較自主經(jīng)營(yíng)和決策的機(jī)制。  

  從以上二例可以看出,企業(yè)必須在充分了解市場(chǎng)的前提下明確方向,同時(shí)企業(yè)的策略、能力和管理層假設(shè)必須與之相配合,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。中國(guó)企業(yè)要想領(lǐng)跑世界電信服務(wù)業(yè),就要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四要素,尤其是目標(biāo)、策略、能力等各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一!

  2.1.觀念的轉(zhuǎn)變:電信運(yùn)營(yíng)商目標(biāo)轉(zhuǎn)型的第一步

  產(chǎn)業(yè)的特性和方向決定產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的目標(biāo)。在8月的電信運(yùn)營(yíng)管理研討會(huì)上,信產(chǎn)部的張春江副部長(zhǎng)談到:“世界電信業(yè)的挫折警示我們,必須認(rèn)真研究電信業(yè)的本質(zhì)特征和發(fā)展規(guī)律。” 電信業(yè)的本質(zhì)特征和發(fā)展規(guī)律究竟是什么呢,對(duì)電信業(yè)來說,確實(shí)到了非深究不可的時(shí)候。  

  長(zhǎng)久以來,電信運(yùn)營(yíng)商就一直以基礎(chǔ)服務(wù)提供商自居。所謂基礎(chǔ)服務(wù)提供商,通俗地說就象自來水公司,只考慮滿足需求,不考慮創(chuàng)造需求。需求是自然增加的,而基礎(chǔ)服務(wù)提供商的任務(wù)就是不斷增加基礎(chǔ)設(shè)施投入,以滿足需求的增長(zhǎng)。美國(guó)大批電信公司狂熱地鋪設(shè)超過市場(chǎng)需求數(shù)十倍的光纖,就是受了這種思路的影響,其中代表性的Level 3公司甚至為此發(fā)明了一套理論和計(jì)算公式,來證明只有象自己這樣的大規(guī)模擴(kuò)容,才能最大限度地贏利。  

  歷史學(xué)家說過,“歷史不過是一些愚蠢的錯(cuò)誤事件的不斷重復(fù)”。盲目地追求技術(shù)、高估高科技產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力,這樣的錯(cuò)誤在IT領(lǐng)域和生物醫(yī)藥領(lǐng)域都已經(jīng)重復(fù)過很多次了,尤其是在互聯(lián)網(wǎng)的泡沫之后,人們開始更多地反思,認(rèn)識(shí)到用戶需求才是市場(chǎng)的決定性因素。而到了電信領(lǐng)域,我們?nèi)匀粫?huì)固執(zhí)地相信自己面對(duì)的是一個(gè)更激動(dòng)人心的市場(chǎng),潛力無窮,增長(zhǎng)無限。在這樣的思想指導(dǎo)下,投資過熱就不是不能理解的事情了。但是,就象郵電部的老部長(zhǎng)朱高峰在9月27-28日舉行的電信運(yùn)營(yíng)研討會(huì)上大聲呼吁的:我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到,電信運(yùn)營(yíng)不是高科技產(chǎn)業(yè),而更象傳統(tǒng)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)!  

  在中國(guó),由于對(duì)普遍服務(wù)義務(wù)的過分強(qiáng)調(diào),這種基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商的思維就更難改變。在前不久的公開講話中,信產(chǎn)部吳基傳部長(zhǎng)仍在強(qiáng)調(diào)電信運(yùn)營(yíng)是基礎(chǔ)服務(wù)業(yè)。  

  雖然從市場(chǎng)的角度講,電信運(yùn)營(yíng)和傳統(tǒng)的服務(wù)性行業(yè)沒有什么不同,但是從經(jīng)營(yíng)的角度講,電信運(yùn)營(yíng)確實(shí)是獨(dú)特的。簡(jiǎn)單地講,基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)具有以下特點(diǎn):  

  * 規(guī)模經(jīng)濟(jì)性:電信經(jīng)營(yíng)需要建立龐大的網(wǎng)絡(luò),固定成本極大,而可變成本較小,因此網(wǎng)絡(luò)越大,用戶越多,每個(gè)用戶平攤的成本就越小、電信企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益越好,也就越能夠盈利。同時(shí),由于初期鋪設(shè)骨干的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的投入巨大,自然造成壟斷經(jīng)營(yíng)的獲利最大。而競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng),如果兩家都花費(fèi)非常大的成本來鋪設(shè)同樣覆蓋全境的兩條基礎(chǔ)設(shè)施主干網(wǎng)的話,或者新的市場(chǎng)進(jìn)入者要以重新建立自己的獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)的辦法進(jìn)入一個(gè)已經(jīng)建立了完善的電信網(wǎng)絡(luò)覆蓋的地區(qū),實(shí)際上是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的,這就造成了電信運(yùn)營(yíng)業(yè)的天然壟斷性。所以很多國(guó)家都選擇了只有一個(gè)主干、一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施來覆蓋全境的辦法。特別是市話網(wǎng)絡(luò),美國(guó)1996年新電信法頒布、開放市話市場(chǎng)以來,雖然有競(jìng)爭(zhēng)性運(yùn)營(yíng)商的不斷嘗試,各地方性小貝爾公司依然牢牢控制著自己的勢(shì)力范圍。這不是政府干預(yù)能夠改變的。

  * 范圍經(jīng)濟(jì)性:當(dāng)電信服務(wù)企業(yè)擁有主干網(wǎng)的時(shí)候,由于固定成本大大高于可變成本,而不同的服務(wù)項(xiàng)目都是通過同一張網(wǎng)絡(luò)來傳遞,所以提供的服務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容越豐富、種類越多,盈利就越好。出于贏利目的,網(wǎng)絡(luò)的擁有者必將盡力提供更多的增值服務(wù)。美國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)熱潮中提出的租用別人的網(wǎng)絡(luò)提供增值業(yè)務(wù)的虛擬運(yùn)營(yíng)商的概念現(xiàn)在已經(jīng)證明是不成功的,因?yàn)樵谑袌?chǎng)前景不確定的情況下,網(wǎng)絡(luò)擁有者將愿意以利潤(rùn)分成的方式尋求分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合作方,而一旦市場(chǎng)前景趨于明顯,網(wǎng)絡(luò)擁有者一定會(huì)把這項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)收回來自己經(jīng)營(yíng)的。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。在今天歐美的電信服務(wù)市場(chǎng)中,幸存的運(yùn)營(yíng)商主要是傳統(tǒng)的基礎(chǔ)服務(wù)提供商,而那些新興服務(wù)提供商和競(jìng)爭(zhēng)性服務(wù)提供商,很多都已經(jīng)倒閉了。

  * 外部經(jīng)濟(jì)性:就象在美國(guó)西部的淘金熱潮中賣桶的、賣鐵鍬的也都發(fā)了財(cái)一樣,電信業(yè)也會(huì)帶動(dòng)終端設(shè)備制造業(yè)、游戲業(yè)、娛樂業(yè)等一大批產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)和電信運(yùn)營(yíng)業(yè)相輔相成,他們的發(fā)展使得電信運(yùn)營(yíng)業(yè)對(duì)最終用戶更具吸引力,最終使電信運(yùn)營(yíng)業(yè)得到擴(kuò)大。因此,鼓勵(lì)發(fā)展更多的相關(guān)產(chǎn)業(yè)也會(huì)為運(yùn)營(yíng)商帶來實(shí)惠。但是應(yīng)該看到,雖然具有天然的互補(bǔ)關(guān)系,競(jìng)爭(zhēng)仍然是無時(shí)不在的。正如我們Frost & Sullivan公司在中國(guó)翻譯出版的《合作競(jìng)爭(zhēng)》一書中提到的,“合作擴(kuò)大市場(chǎng),而競(jìng)爭(zhēng)瓜分市場(chǎng)”。電信運(yùn)營(yíng)商及其合作者在合作的同時(shí),也存在著為爭(zhēng)奪市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)而展開的激烈競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)并不總是雙贏的,如果業(yè)務(wù)模式不合理,在市場(chǎng)增長(zhǎng)、合作伙伴取得贏利的同時(shí),自身依然有虧損的可能。其中最明顯的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系表現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)平臺(tái),內(nèi)容與提供渠道之間。
  
  隨著電信技術(shù)的發(fā)展,基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)正在向滿足用戶的綜合需求發(fā)展,并迅速和增值業(yè)務(wù)融合。我們發(fā)現(xiàn),現(xiàn)代電信運(yùn)營(yíng)商一些新興的特點(diǎn)越來越明顯:

  * 市場(chǎng)價(jià)值鏈復(fù)雜化

  電信運(yùn)營(yíng)能為商業(yè)客戶和普通消費(fèi)者用戶提供的服務(wù)越來越復(fù)雜。電信運(yùn)營(yíng)正在從一個(gè)以提供基礎(chǔ)的單一話音服務(wù)為主的同質(zhì)化的大市場(chǎng)逐漸演變成一群以滿足用戶的方便性和娛樂性為主的小應(yīng)用市場(chǎng)的總和。自從電信受到輿論關(guān)注的時(shí)候起,人們就在充滿熱情地討論下一個(gè)殺手級(jí)的應(yīng)用(Killer Application),從IDC到ASP到WAP到藍(lán)牙再到無線互聯(lián),遺憾的是殺手級(jí)的應(yīng)用始終沒有誕生。也許能替代話音服務(wù)的殺手級(jí)的應(yīng)用是永遠(yuǎn)也不會(huì)出現(xiàn)的了,而圍繞同質(zhì)化的話音服務(wù)組織的電信運(yùn)營(yíng)商能否適應(yīng)這種業(yè)務(wù)多元化和整合化的改變呢?

  * 市場(chǎng)彈性增加,娛樂性與應(yīng)用性增加

  每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)服務(wù)逐漸向用戶的應(yīng)用需求靠攏,并以打包的方式向用戶提供解決方案服務(wù),造成增值電信業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈越來越復(fù)雜。同時(shí),用戶的需求主要體現(xiàn)在方便性和娛樂上,以移動(dòng)增值業(yè)務(wù)為例,歐美的增值業(yè)務(wù)主要是被滿足用戶的方便性、實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)通訊需求的即時(shí)短信等為主導(dǎo),而亞洲國(guó)家則普遍在以娛樂功能為主的SMS和移動(dòng)游戲業(yè)務(wù)上潛力巨大。我們應(yīng)該看到,不管以哪種業(yè)務(wù)為主導(dǎo),市場(chǎng)的彈性都普遍增加,市場(chǎng)前景的不確定性增大。其中最顯著的特點(diǎn)為,市場(chǎng)需求不再是恒定的,市場(chǎng)的大小在很大程度上是由運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)決定的,與運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)提供方式和促銷的效率密切相關(guān)。這無疑對(duì)運(yùn)營(yíng)商在新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、業(yè)務(wù)模式選擇和用戶需求的喚起上提出了更高的要求。

  * 運(yùn)營(yíng)管理與操作支持密不可分

  電信運(yùn)營(yíng)乃至整個(gè)電信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也越來越倚重于電信網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)。以最短的時(shí)間向用戶提供最新的業(yè)務(wù),對(duì)同一用戶提供豐富的消費(fèi)方式的選擇,對(duì)不同用戶進(jìn)行交叉銷售,乃至對(duì)價(jià)值鏈中的合作伙伴進(jìn)行有效管理,這些都要求業(yè)務(wù)管理與網(wǎng)絡(luò)體系的高度整合。西方的現(xiàn)代電信服務(wù)企業(yè),都紛紛以操作支持系統(tǒng)(OSS)的要求來規(guī)范自身企業(yè)的運(yùn)營(yíng),努力做到企業(yè)的每個(gè)業(yè)務(wù)操作都能在電信運(yùn)營(yíng)導(dǎo)圖(TOM)中找到相應(yīng)的位置,而每個(gè)步驟和其他步驟的銜接都符合TOM的規(guī)范要求。近年提出的內(nèi)容更加廣泛的擴(kuò)展電信運(yùn)營(yíng)導(dǎo)圖(eTOM)更是規(guī)范了電信業(yè)務(wù)管理的所有重要方面。

  由于電信服務(wù)市場(chǎng)新老特點(diǎn)的共同作用,電信運(yùn)營(yíng)商被迫重新審視自己的定位、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)策略和管理體系的建設(shè):  

  1)從自來水公司到好萊塢:市場(chǎng)營(yíng)銷比服務(wù)提供更重要  

  由于普遍服務(wù)義務(wù)的約束,電信運(yùn)營(yíng)公司傳統(tǒng)上認(rèn)為自己是象自來水公司一樣的基礎(chǔ)服務(wù)提供商,在贏利的同時(shí)更重要的是保證網(wǎng)絡(luò)的完全覆蓋和普遍接入,但隨著基礎(chǔ)話音業(yè)務(wù)普遍服務(wù)的逐步實(shí)現(xiàn),基礎(chǔ)電信服務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)趨緩,而單位價(jià)格迅速下跌,造成基礎(chǔ)服務(wù)提供商收入和利潤(rùn)的下降。同時(shí)增值業(yè)務(wù)雖然在總體業(yè)務(wù)中所占比例仍然很小,但增長(zhǎng)迅速。由于增值業(yè)務(wù)本身滿足的是用戶方便性和娛樂性的需求,市場(chǎng)彈性大,發(fā)展?jié)摿Υ螅绻黉N得法,其未來市場(chǎng)將大大超過基礎(chǔ)服務(wù)市場(chǎng)。因此對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商來說,如果仍然固守基礎(chǔ)服務(wù)提供商的角色,將必然錯(cuò)過電信業(yè)務(wù)的巨大發(fā)展。  

圖六、電信增值業(yè)務(wù)市場(chǎng)前景(以法國(guó)為例)


  從基礎(chǔ)服務(wù)提供商到一般服務(wù)提供商再到娛樂型企業(yè)的轉(zhuǎn)變將是必然的趨勢(shì)。但以好萊塢為代表的娛樂業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式是與自來水公司為代表的基礎(chǔ)服務(wù)提供商根本不同的。電信服務(wù)企業(yè)要想順利完成這一轉(zhuǎn)型,就必須要把業(yè)務(wù)的重心從重點(diǎn)擴(kuò)大自身能力以滿足用戶現(xiàn)有需求轉(zhuǎn)變到發(fā)掘用戶潛在需求、甚至創(chuàng)造需求上來。其中最重要也最艱難的一步是心態(tài)的轉(zhuǎn)變。由于兩種企業(yè)心態(tài)的巨大落差,能否適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型就變得至關(guān)重要了。同時(shí),如何發(fā)掘用戶的深度需求,如何展開有效的促銷,對(duì)已經(jīng)養(yǎng)成了固定業(yè)務(wù)模式的傳統(tǒng)的電信運(yùn)營(yíng)商都將是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。  

圖七:美國(guó)移動(dòng)信息業(yè)務(wù)市場(chǎng)


圖八:美國(guó)基于位置的服務(wù)市場(chǎng)


  從以上兩圖可以看出,針對(duì)企業(yè)的應(yīng)用服務(wù)市場(chǎng)的特點(diǎn)是啟動(dòng)較快,但市場(chǎng)會(huì)逐漸趨于飽和;而針對(duì)普通消費(fèi)者的娛樂服務(wù)市場(chǎng)雖然需要一定的客戶群,因此啟動(dòng)較慢,但一旦啟動(dòng)之后,市場(chǎng)會(huì)形成加速增長(zhǎng),同時(shí),由于娛樂經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn),市場(chǎng)不會(huì)飽和,只要有足夠的內(nèi)容,就能夠一直保持高速增長(zhǎng)。這正是娛樂經(jīng)濟(jì)的優(yōu)越性的體現(xiàn)。在普遍重視娛樂的亞洲(包括中國(guó)、日本、韓國(guó)和東南亞),這一點(diǎn)會(huì)表現(xiàn)得更加充分。中國(guó)電信企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵將是如何實(shí)現(xiàn)從基礎(chǔ)服務(wù)到應(yīng)用服務(wù)再到娛樂服務(wù)的身份的連續(xù)過渡的平滑性。  

  2)從發(fā)掘需求到創(chuàng)造需求:抓住用戶的注意力  

  9月23日的《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》上登載了這樣一個(gè)有趣的故事:“新加坡一家頗受尊敬的銀行曾突然發(fā)生了一起顧客瘋狂提款擠兌的事件。真實(shí)的原因讓人覺得可笑:一個(gè)突發(fā)的公共汽車罷工事件使一群人聚集在該銀行門口的汽車站。過路人誤以為這群人都準(zhǔn)備從這家行將倒閉的銀行取款,慌亂之中也加入排隊(duì)取款的行列,而這又導(dǎo)致了更多的過路人產(chǎn)生誤解。”這個(gè)故事向我們宣告了注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨。最大的市場(chǎng)將不再是制造業(yè)和簡(jiǎn)單服務(wù)業(yè),而是以滿足用戶心理需求為主的娛樂產(chǎn)業(yè)。而擁有可以接觸到用戶的網(wǎng)絡(luò)只是成功的必要條件,能吸引用戶的注意力的內(nèi)容變得比傳遞內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)本身更加重要。這就是人們常說的“注意力經(jīng)濟(jì)”,或者“眼球經(jīng)濟(jì)”的特點(diǎn)。  

  在注意力經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,任何現(xiàn)有需求甚至潛在需求都很快會(huì)被滿足,只有不斷創(chuàng)造需求才能更好地生存。創(chuàng)造需求的關(guān)鍵不再是出售對(duì)產(chǎn)品的擁有權(quán),而是通過使用產(chǎn)品給用戶解決問題或帶來享受。例如,如果客戶的需求是做文字處理,我們滿足客戶的需求的方式不再是賣給他一套文字處理軟件,而是賣給他聯(lián)網(wǎng)使用文字處理軟件若干小時(shí)的權(quán)力;而如果客戶沒有明確的需求,只是有富裕的時(shí)間和金錢,我們則要通過提供電影、電視或互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容等為顧客帶來享受,進(jìn)而刺激消費(fèi)。通過使用產(chǎn)品給用戶帶來享受,其核心就是不斷保持產(chǎn)品內(nèi)容的新穎性,是一種娛樂經(jīng)濟(jì)。只有在娛樂經(jīng)濟(jì)中保持領(lǐng)先的企業(yè)才能在未來的電信競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。  

  國(guó)際上最典型的例子要屬美國(guó)在線時(shí)代華納集團(tuán)。美國(guó)在線和時(shí)代華納公司的合并實(shí)際上是年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)美國(guó)在線收購(gòu)了傳統(tǒng)的電視網(wǎng)和電視娛樂服務(wù)提供商——時(shí)代華納。當(dāng)時(shí)華爾街的分析員普遍認(rèn)為美國(guó)在線的決策是錯(cuò)誤的,因?yàn)閭鹘y(tǒng)的娛樂業(yè)的市贏率遠(yuǎn)沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高。但是經(jīng)過了短短幾年的發(fā)展,美國(guó)在線時(shí)代華納集團(tuán)成長(zhǎng)為以提供寬帶接入和內(nèi)容為主的美國(guó)最主要的電信服務(wù)提供商之一,而其中最有生命力的恰恰是原來被認(rèn)為市贏率不高的時(shí)代華納公司。因?yàn)闀r(shí)代華納公司是一個(gè)多媒體的內(nèi)容提供商,是用戶需求的創(chuàng)造者,只要能夠不斷地創(chuàng)造出新的內(nèi)容,用戶就會(huì)不斷的去看這些內(nèi)容、去消費(fèi)這些服務(wù),其市場(chǎng)增長(zhǎng)是不可限量的。反觀主要以撥號(hào)接入和簡(jiǎn)單網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供為主的美國(guó)在線,由于接入方式的更新?lián)Q代和內(nèi)容的貧乏,正在逐步失去競(jìng)爭(zhēng)力。華爾街的輿論產(chǎn)生了180度的轉(zhuǎn)變,普遍認(rèn)為美國(guó)在線時(shí)代華納集團(tuán)到了甩掉包袱,拋售美國(guó)在線公司的時(shí)候了。9月份《紐約時(shí)報(bào)》傳出的美國(guó)在線時(shí)代華納集團(tuán)數(shù)名董事彈劾董事會(huì)主席、美國(guó)在線的創(chuàng)始人Stephen Case,并要求撤換主席一職,更是為這一“現(xiàn)代”與“傳統(tǒng)”產(chǎn)業(yè)之爭(zhēng)添上了戲劇性的一筆。  

  3)從適者生存到合作競(jìng)爭(zhēng):打破行業(yè)的壁壘  

  長(zhǎng)久以來,競(jìng)爭(zhēng)都是按行業(yè)來定義的,所謂“同行是冤家”。我們Frost & Sullivan在中國(guó)翻譯出版的《合作競(jìng)爭(zhēng)》一書中提到了一個(gè)關(guān)于合作者和競(jìng)爭(zhēng)者的新定義:如果另一個(gè)市場(chǎng)參與者的存在使你的自身市場(chǎng)價(jià)值增加,他就是你的互補(bǔ)者;而如果另一個(gè)市場(chǎng)參與者的存在會(huì)使你的自身市場(chǎng)價(jià)值降低,他就是你的競(jìng)爭(zhēng)者。需要提出的是,互補(bǔ)者之間可能根本沒有合作,而合作者之間如果沒有互補(bǔ)關(guān)系,其合作關(guān)系將是非常脆弱的(一個(gè)最著名的例子是曾被稱為“太陽下最強(qiáng)大的聯(lián)盟”的Wintel聯(lián)盟,由于Intel芯片研發(fā)的速度超過了微軟軟件能提供的對(duì)芯片處理能力的需求的增長(zhǎng),這一聯(lián)盟最終悄無聲息地?zé)o疾而終)。  

  而更重要的是,你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能根本不和你同一個(gè)行業(yè)!正如我們?cè)谇懊嫣岬降模碌氖兰o(jì)企業(yè)之間對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪將主要是對(duì)用戶注意力的爭(zhēng)奪。各個(gè)市場(chǎng)之間的壁壘即將消亡,競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)在傳統(tǒng)意義上互不相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)、電信和有線電視之間展開,因?yàn)榇蠹覡?zhēng)奪的最終將是客戶的時(shí)間!到那時(shí),廣電無疑具有很大的優(yōu)勢(shì),因?yàn)樗瑫r(shí)具有網(wǎng)絡(luò)和豐富的媒體資源,同時(shí)天生就有吸引用戶注意力的本領(lǐng)。我們不禁要擔(dān)心,電信市場(chǎng)真的永遠(yuǎn)不會(huì)向廣電開放嗎?如果開放了,電信企業(yè)該怎么應(yīng)對(duì)呢?

  其實(shí)如果做好了充分的分析就不難找到應(yīng)對(duì)之策。微軟公司在互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始流行的時(shí)候就意識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)、廣電和電信之間的融合趨勢(shì)。我一直到最近還在時(shí)常翻閱比爾蓋茨寫于1995年的《未來之路》。在這本預(yù)言式的著作里,比爾蓋茨描述了三網(wǎng)融合和技術(shù)的發(fā)展能為人們的生活帶來的各種細(xì)致的變化,其中的大多數(shù)直到今天仍沒有實(shí)現(xiàn),仍有千千萬萬的高科技公司把實(shí)現(xiàn)這些遠(yuǎn)景作為自己奮斗的方向,我們今天能對(duì)未來技術(shù)發(fā)展作出的最好的預(yù)測(cè)也很難超越這本書。有理由相信,這本書不會(huì)是比爾蓋茨冥思苦想的結(jié)果,一定也凝聚了微軟公司內(nèi)部戰(zhàn)略分析專家們的大量心血。微軟正是借助對(duì)未來的準(zhǔn)確把握,制定了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,并在穩(wěn)步的實(shí)現(xiàn)之中永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先(我們?cè)诤竺娴恼鹿?jié)里會(huì)有更多論述)。

  對(duì)中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言,既然競(jìng)爭(zhēng)難以避免,就應(yīng)該坐下來研究對(duì)策,同時(shí)在電信市場(chǎng)尚未開放的時(shí)間里積極備戰(zhàn),鍛煉自身的內(nèi)容提供和吸引注意力的能力。另一方面,既然廣電企業(yè)自己進(jìn)不來,電信企業(yè)不妨采取引狼入室的辦法,這樣既可以學(xué)習(xí)廣電企業(yè)的操作,又可以掌握合作的主動(dòng)權(quán),在將來可能的競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。  

  對(duì)運(yùn)營(yíng)商來說,另外一個(gè)值得一提的合作伙伴是制造商。制造商往往是同時(shí)為電信和廣電提供設(shè)備的,對(duì)雙方的技術(shù)發(fā)展都有深入的了解。運(yùn)營(yíng)商如果能放下用戶的架子,把制造商當(dāng)作合作伙伴看待,必然能從中受益。  

  4)企業(yè)遠(yuǎn)景和風(fēng)險(xiǎn)防范  

  即使對(duì)市場(chǎng)的將來進(jìn)行再多的研究,未來的不確定性依然很高。如何防范這種不確定性,主要有兩個(gè)方面的工作:  

  首先,是加強(qiáng)前景分析(Scenario Development)和早期預(yù)警(Early Warning)。前景分析即對(duì)未來可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有重大影響的因素進(jìn)行分析,以了解他們發(fā)生的可能性和一旦發(fā)生之后對(duì)企業(yè)造成的影響,以及企業(yè)可能的防范措施。早期預(yù)警則是對(duì)這些重大影響因素出現(xiàn)的前兆進(jìn)行跟蹤,以便及時(shí)應(yīng)對(duì)。世界著名的醫(yī)藥公司阿斯利康公司就是利用了前景分析對(duì)傳染性疾病在美國(guó)蔓延后的影響做了充分準(zhǔn)備,因此在美國(guó)9-11事件后的炭疽熱恐慌中向政府提供了寶貴的建議,同時(shí)也加強(qiáng)了自己的市場(chǎng)地位,其分析的前瞻性和準(zhǔn)確性令人嘆服。  

  在前景分析中,政策影響是一個(gè)常被重點(diǎn)研究的問題。前一段時(shí)間北京一間叫“藍(lán)極速”的網(wǎng)吧失火,北京的網(wǎng)吧因此被整頓,北京通信因此損失了不小的一筆向網(wǎng)吧提供寬帶接入的收入。在與運(yùn)營(yíng)商的交流中,他們普遍認(rèn)為,網(wǎng)吧是認(rèn)為縱火,屬于無法防范的天災(zāi)人禍。其實(shí)網(wǎng)吧在火災(zāi)之后被整頓,輿論起了很大的作用,對(duì)網(wǎng)吧的負(fù)面報(bào)道不時(shí)見諸報(bào)端。電信運(yùn)營(yíng)是一個(gè)對(duì)政策高度敏感的行業(yè),事先應(yīng)該對(duì)此了解,這樣在網(wǎng)吧火災(zāi)之后就可以站出來宣稱,之所以中國(guó)網(wǎng)吧問題嚴(yán)重,是因?yàn)榧彝グl(fā)展寬帶不夠造成的,借機(jī)炒作家庭寬帶的概念,不光避免了損失,還能帶來商機(jī)。世界各大電信公司都有副總級(jí)以上的人物負(fù)責(zé)政府政策事物,并對(duì)政策走向和可能對(duì)企業(yè)帶來的影響有深入研究,值得我們借鑒。  

圖九:前景分析與早期預(yù)警操作示意圖


  其次,對(duì)不確定的領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略性的風(fēng)險(xiǎn)投資,是國(guó)外運(yùn)營(yíng)商和制造商普遍采用的方式。這種戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)投資的特點(diǎn)是投資范圍廣,但每筆投資數(shù)額較小,其意圖在于不漏過有可能成為未來大市場(chǎng)的領(lǐng)域,但又不至于過度投資,造成資金短缺。中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商上市后普遍具有資金優(yōu)勢(shì),股市的壓力又會(huì)要求運(yùn)營(yíng)商對(duì)未來戰(zhàn)略有清晰的考慮,建立風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制勢(shì)在必行。由于在風(fēng)險(xiǎn)投資的考慮上與制造商有相同的出發(fā)點(diǎn),而自身又缺乏制造商的風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),運(yùn)營(yíng)商與制造商在風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域?qū)⑹翘烊坏拿擞选! ?

  風(fēng)險(xiǎn)投資也是嘗試進(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域以獲取經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的有效手段。中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商如果要順利轉(zhuǎn)型為娛樂服務(wù)提供商,必須迅速獲取娛樂服務(wù)提供商的操作經(jīng)驗(yàn),以風(fēng)險(xiǎn)投資方式與具有這方面經(jīng)驗(yàn)的廣電企業(yè)或純粹的娛樂型企業(yè)建立合資企業(yè),是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較小、動(dòng)靜較小、不會(huì)承擔(dān)太多法規(guī)壓力的做法。  

  對(duì)一個(gè)龐大的行業(yè)來說,對(duì)一個(gè)希望能夠長(zhǎng)壽的企業(yè)來說,沒有人跳出眼前的細(xì)節(jié)問題去關(guān)注行業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,無疑是危險(xiǎn)的!

  2.2.業(yè)務(wù)模式選擇:不再空洞的運(yùn)營(yíng)策略

  隨著全球電信市場(chǎng)增速放緩,中國(guó)電信企業(yè)的坐標(biāo)消失,企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、特別是戰(zhàn)略投資方向受到了越來越多的關(guān)注。一方面,各運(yùn)營(yíng)商都對(duì)未來的不確定性感到難以把握,因此一再推遲對(duì)一些大項(xiàng)目的投資;另一方面,迫于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要、競(jìng)爭(zhēng)需要和資本市場(chǎng)壓力等原因,運(yùn)營(yíng)商不得不對(duì)一些自己不熟悉的業(yè)務(wù)做大規(guī)模投入。  

  9月16日,中國(guó)電信聯(lián)合阿爾卡特、中興等設(shè)備商以及新浪等網(wǎng)站,在上海大劇院拉開了名為“寬帶極速之旅”的在南方中國(guó)電信勢(shì)力范圍之內(nèi)強(qiáng)力推廣寬帶的活動(dòng)的序幕。很顯然,中國(guó)電信不可能忘記寬帶推廣的前車之鑒:長(zhǎng)城寬帶、原中國(guó)網(wǎng)通等企業(yè),無不是在寬帶上吃盡了苦頭,資金占?jí)翰徽f,永遠(yuǎn)也等不到的用戶增長(zhǎng)著實(shí)讓這些企業(yè)著急。在各主要城市中,幾乎每一個(gè)新樓盤落成都能夠做到光纖如樓,而開通了的寬帶用戶卻少得可憐,更不用提那些普通消費(fèi)者用戶了。那么,中國(guó)電信推廣寬帶的目的到底是為什么呢?我們只能理解為因?yàn)橐鲜卸鴰砹速Y本市場(chǎng)的壓力,希望借寬帶向投資者講一個(gè)漂亮故事了。可我們不要忘記,經(jīng)過了2001年的股市大跌,投資者已經(jīng)只相信硬邦邦的業(yè)績(jī)數(shù)字,而不是任何漂亮故事了。
 
  當(dāng)然,中國(guó)電信一定也不希望自己的故事落空,肯定也是認(rèn)認(rèn)真真地希望寬帶能贏利的。所以他們聯(lián)絡(luò)了所有主要的寬帶設(shè)備提供商和大量的網(wǎng)站,但可惜的是他們的合作伙伴找錯(cuò)了!各寬帶設(shè)備提供商都對(duì)最終用戶的需求缺乏了解,更缺乏直接針對(duì)普通消費(fèi)者的促銷經(jīng)驗(yàn),他們能做的不過是助助威、造造聲勢(shì)而已。而對(duì)各家ICP,中國(guó)電信雖然出臺(tái)了成為“互聯(lián)星空”的利潤(rùn)分享計(jì)劃,但I(xiàn)CP對(duì)普通消費(fèi)者的吸引力本來就不足,把另一個(gè)行將淹死的溺水者當(dāng)作自己的救命稻草,自然是救不了自己的,何況,在各ICP都為業(yè)務(wù)收入發(fā)愁的時(shí)候,和ICP合作根本用不上利潤(rùn)共享。  

  當(dāng)然,如果ICP們能幫助中國(guó)電信了解用戶,結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟自然無可厚非,可惜中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先天不足!互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)興起時(shí)是在世界互聯(lián)網(wǎng)熱潮之中,因此大量的網(wǎng)站模式是生搬硬套歐美模式的產(chǎn)物,以至于當(dāng)時(shí)有句流行的笑話,中國(guó)的網(wǎng)站只有一種模式,叫C to C,Copy to China(復(fù)制到中國(guó))。而由于大量的投資于互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)資本來自于歐美,或努力學(xué)習(xí)歐美模式,即使有適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的網(wǎng)站模式也難以得到風(fēng)險(xiǎn)資本的追捧。網(wǎng)站本就水土不服,網(wǎng)站的管理者更是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)缺乏深刻了解。由于互聯(lián)網(wǎng)是高科技的產(chǎn)物,因此即使是賣普通消費(fèi)品的網(wǎng)站也被當(dāng)作高科技公司來經(jīng)營(yíng),經(jīng)營(yíng)者不是留美的名校MBA,就是電腦高手,至于有沒有在中國(guó)市場(chǎng)的扎扎實(shí)實(shí)的工作經(jīng)驗(yàn),倒是無足輕重的了。名校MBA往往是在國(guó)內(nèi)埋頭讀書的人,從不參加娛樂活動(dòng);電腦高手在國(guó)外被稱作computer geek,是嘲笑他們從來是一群從來不會(huì)參加舞會(huì),只會(huì)在電腦前一坐一整天的怪人。今天我們已經(jīng)逐漸看清,網(wǎng)站的出路是娛樂業(yè),即使是新浪、搜狐這樣的門戶網(wǎng)站,吸引人的是新聞,而贏利卻要靠娛樂。而王志東原來是標(biāo)準(zhǔn)的computer geek,張朝陽在出國(guó)讀物理學(xué)博士之前連金庸小說都沒有讀過一本,他們自己都不知道娛樂為何物,怎么可能成功地領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)以崇尚快樂為人生之本的新新人類為主要客戶,以娛樂為贏利手段的網(wǎng)站呢?  

  如果說合作伙伴不夠強(qiáng)還可以原諒,中國(guó)電信自己都對(duì)用戶都缺乏了解就是致命傷了。一家專門為中國(guó)移動(dòng)做用戶滿意度調(diào)查的企業(yè)曾找到我們,希望合作,因?yàn)樗麄冏约撼姓J(rèn),雖然手頭有中國(guó)移動(dòng)連續(xù)5-6年的用戶滿意度調(diào)查統(tǒng)計(jì),但由于自己完全不懂電信業(yè),因此這堆數(shù)字對(duì)他們根本沒有任何意義。咨詢公司尚且提不出有用的分析,中國(guó)移動(dòng)更談不上對(duì)用戶做深入分析了,這類的用戶滿意度調(diào)查的用處可見一斑。而中國(guó)電信更是連這種花架子的調(diào)查都很少做,對(duì)用戶的把握更加少得可憐。由于以上原因,中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商對(duì)業(yè)務(wù)模式的理解當(dāng)然跳不出“我開發(fā)了一項(xiàng)新業(yè)務(wù),我認(rèn)為用戶會(huì)需要,我想這樣推推看”的拍腦門決策、拍胸脯推廣、一看市場(chǎng)沒反應(yīng)就拍屁股走人的“三拍”管理方式。

  在業(yè)務(wù)選擇越來越多,業(yè)務(wù)模式越來越復(fù)雜的電信市場(chǎng)中,再靠經(jīng)驗(yàn)或直覺來做決策是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的了。我們認(rèn)為,一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策程序應(yīng)該包含如下步驟:確定用戶需求與市場(chǎng)潛力;根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值鏈確定業(yè)務(wù)模式;根據(jù)業(yè)務(wù)模式調(diào)整管理流程;最后根據(jù)管理流程的變化決定IT系統(tǒng)的改變。  

  1) 電信運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略:整體的思考  

  方向的明確只是第一步。在運(yùn)營(yíng)商的實(shí)際操作中,由于業(yè)務(wù)整合和整體預(yù)算分配的要求,往往需要對(duì)所有的業(yè)務(wù)做通盤考慮,而不只局限于某一項(xiàng)。增值業(yè)務(wù)代表了電信業(yè)務(wù)娛樂化的方向,因此,對(duì)增值業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃尤其顯得重要。  

圖十、電信增值業(yè)務(wù)劃分與模式選擇


如圖所示,我們把增值服務(wù)按應(yīng)用和潛力進(jìn)行了區(qū)分:  

  * 第一象限:市場(chǎng)潛力大,合作伙伴少。此時(shí)適合基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商獨(dú)立經(jīng)營(yíng),或和極少數(shù)戰(zhàn)略伙伴長(zhǎng)期聯(lián)盟。此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的重要性超過合作。具有代表性的是移動(dòng)商務(wù),誰最早搶占市場(chǎng),誰就能贏得市場(chǎng)主動(dòng)。

  * 第二象限:市場(chǎng)潛力大,但合作伙伴分散。通常是基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商提供業(yè)務(wù)平臺(tái)及一種固定的贏利模式,并聯(lián)合大量的服務(wù)提供商共同合作來開拓市場(chǎng)。用戶需求復(fù)雜,各自的目的不同,應(yīng)用比較分散,滿足應(yīng)用需要大量服務(wù)提供商各自或共同完成。此時(shí)合作的重要性超過競(jìng)爭(zhēng)。此象限包括的服務(wù)有SMS、基于位置的服務(wù)、移動(dòng)游戲業(yè)務(wù)等。

  * 第三象限:市場(chǎng)潛力比較小,應(yīng)用比較分散。由于經(jīng)營(yíng)靈活,貼近客戶,小服務(wù)提供商在此會(huì)有非常大的優(yōu)勢(shì)。大型運(yùn)營(yíng)商如想經(jīng)營(yíng)此象限內(nèi)的業(yè)務(wù),必須努力減小不同用戶需求的差異,并造成成本領(lǐng)先。如客戶關(guān)系管理(CRM)。

  * 第四象限:市場(chǎng)潛力小,應(yīng)用單一。此象限符合博弈論的智豬博弈,往往是由大型電信服務(wù)提供商提供作為和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別而的附加服務(wù),采用這種服務(wù)目的不是為了獲取利潤(rùn),而是擴(kuò)大宣傳吸引用戶,在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。小型服務(wù)提供商如想生存,必須提供足夠獨(dú)特的增值服務(wù)。如VPN業(yè)務(wù)。


  綜上所述,我們認(rèn)為,綜合經(jīng)營(yíng)好電信增值業(yè)務(wù)的關(guān)鍵包括:

  # 對(duì)增值業(yè)務(wù)的整體有良好把握,對(duì)各增值業(yè)務(wù)開展的先后順序和互相的支持作用有充分分析;

  # 謹(jǐn)慎挑選每個(gè)服務(wù)領(lǐng)域,事前經(jīng)過充分論證,保證戰(zhàn)略思路清晰,有明確的目標(biāo)客戶群,業(yè)務(wù)模式和贏利模式明顯;

  # 基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商與服務(wù)提供商的合作關(guān)系至為重要。與客戶最近的一方將最終贏得主動(dòng),但網(wǎng)絡(luò)資源在競(jìng)爭(zhēng)中是一個(gè)很大的籌碼;

  # 對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投入需小心謹(jǐn)慎,注重短期贏利能力,注重市場(chǎng)開拓;

  # 規(guī)范化管理,需有良好的運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)和服務(wù)質(zhì)量保障,以保障多業(yè)務(wù)的順利提供  

  2)業(yè)務(wù)模式:運(yùn)營(yíng)商的雙刃劍  

  如果市場(chǎng)潛力足夠大,那么選擇適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式就是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)潛力的保證。而業(yè)務(wù)模式的選擇是與業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值鏈分不開的。在一些市場(chǎng)價(jià)值鏈較復(fù)雜的應(yīng)用中,業(yè)務(wù)模式的選擇尤為重要,例如,下圖所示的移動(dòng)游戲的價(jià)值鏈就是較復(fù)雜的一個(gè):  

圖十一、移動(dòng)游戲價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D


  由于價(jià)值鏈復(fù)雜,包含網(wǎng)絡(luò)提供商、游戲平臺(tái)提供商和游戲提供商三層結(jié)構(gòu),移動(dòng)游戲的業(yè)務(wù)模式也有較多選擇,在國(guó)際市場(chǎng)主要分為以下幾種:  

  * 以美國(guó)第三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商AT&T無線和加拿大、意大利為代表的多游戲業(yè)務(wù)平臺(tái)的模式。運(yùn)營(yíng)商與多個(gè)移動(dòng)游戲平臺(tái)簽定協(xié)議,并由第三方提供計(jì)費(fèi)。其優(yōu)點(diǎn)是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),運(yùn)營(yíng)商有較大控制權(quán);缺點(diǎn)是在游戲平臺(tái)和游戲提供兩層都有競(jìng)爭(zhēng),游戲平臺(tái)提供商將不愿下大力氣做推廣,市場(chǎng)潛力難以真正挖掘。

  * 以美國(guó)第二大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Cingular和法國(guó)、西班牙為代表的單游戲業(yè)務(wù)平臺(tái)的模式。運(yùn)營(yíng)商與單個(gè)移動(dòng)游戲平臺(tái)簽定協(xié)議,并由第三方提供計(jì)費(fèi)。其優(yōu)點(diǎn)是游戲平臺(tái)提供商能有更大程度的參與市場(chǎng)開拓工作;缺點(diǎn)是游戲平臺(tái)提供商提供的仍然只是部分服務(wù),不是運(yùn)營(yíng)商真正的長(zhǎng)期合作伙伴,因此仍會(huì)有一定顧慮。

  * 以美國(guó)第一大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Verizon和韓國(guó)KT、日本KDDI為代表的整合游戲業(yè)務(wù)平臺(tái)的模式。運(yùn)營(yíng)商與移動(dòng)游戲平臺(tái)提供商高通公司(Qualcomm)簽定協(xié)議,由高通負(fù)責(zé)搭建基于BREW的完整的游戲業(yè)務(wù)平臺(tái),并負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng),業(yè)務(wù)收入與高通以分成的方式共享。其優(yōu)點(diǎn)是由廠商提供平臺(tái)的搭建和運(yùn)營(yíng),并享受分成,極大地調(diào)動(dòng)了廠商的積極性;缺點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)商的控制力減弱,并需付出更高的代價(jià)。

  正如前文提到的,合作創(chuàng)造市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)瓜分市場(chǎng)。業(yè)務(wù)模式是運(yùn)營(yíng)商的一柄雙刃劍,如果能給合作者更大的贏利空間,合作者參與的熱情將更大,市場(chǎng)的潛力得以充分挖掘,但也可能造成運(yùn)營(yíng)商的利潤(rùn)下降,對(duì)價(jià)值鏈的影響力下降;同時(shí),如果運(yùn)營(yíng)商強(qiáng)調(diào)對(duì)價(jià)值鏈的控制和對(duì)利潤(rùn)分配的優(yōu)先權(quán),則可能限制合作者的促銷,難以形成市場(chǎng)規(guī)模。業(yè)務(wù)模式選擇的核心就是根據(jù)市場(chǎng)的潛力和風(fēng)險(xiǎn)選擇對(duì)運(yùn)營(yíng)商來說既能調(diào)動(dòng)合作者積極性又不至于過多損失自身利益的合作模式。  

  3)需求即市場(chǎng)  

  在大方向確定的前提下,電信戰(zhàn)略主要指的是是否對(duì)某些電信業(yè)務(wù)進(jìn)行投入,投入多大,以及如何確定業(yè)務(wù)模式、定價(jià)模式、促銷模式等等。其第一步都是由分析市場(chǎng)開始的。  

圖十二、電信需求與市場(chǎng)(示意圖)


  分析市場(chǎng)潛力的時(shí)候,首先分析的就是需求。不顧需求一味地?cái)U(kuò)大投入,或者以為基礎(chǔ)設(shè)施搭建好了自然就會(huì)有需求,都已經(jīng)被證明是不現(xiàn)實(shí)的。同時(shí),電信產(chǎn)業(yè)是與技術(shù)緊密相關(guān)的,有了需求沒有應(yīng)用,或者沒有能滿足應(yīng)用的所有發(fā)明,都是不能形成規(guī)模化的市場(chǎng)的。打個(gè)比方說,在汽車還沒有發(fā)明出來的時(shí)候,如果大量修建告訴公路并且宣傳說:“歡迎牛車來高速公路上跑”,其結(jié)果自然是不言而喻的。因此,電信市場(chǎng)潛力是由需求和能夠滿足這些需求的技術(shù)共同決定的,由于電信市場(chǎng)的彈性逐步增大,市場(chǎng)的實(shí)際大小和促銷力度相關(guān)。  

  在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上,我們還可以參考國(guó)際的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),而對(duì)一些國(guó)際也沒有成功范例的業(yè)務(wù),其推廣更要涉及到對(duì)用戶心理的深入發(fā)掘和對(duì)創(chuàng)造用戶需求的探索。這時(shí)連用戶滿意度這樣的以確證為目的的定量的市場(chǎng)調(diào)查手段都無能為力了,而應(yīng)該進(jìn)行更加探索性的、定性的市場(chǎng)調(diào)研和分析。同時(shí),對(duì)用戶心理和生活流行趨勢(shì)的把握也是至關(guān)重要的。  

  例如,SMS的流行就是因?yàn)樗兂闪四贻p人的時(shí)尚,而時(shí)尚的流行是有其自身規(guī)律的。經(jīng)營(yíng)流行運(yùn)動(dòng)鞋的耐克公司發(fā)現(xiàn),一種運(yùn)動(dòng)鞋變成時(shí)尚,是和它的穿法相關(guān)的,有的鞋不能系鞋帶,有的鞋要露出舌頭等等,而這些新穿法往往起源于美國(guó)城市中心貧民區(qū)的窮孩子們,他們買到自己喜歡的鞋之后,創(chuàng)造出新的穿法,這種穿法很快會(huì)流行到美國(guó)所有的孩子們當(dāng)中,甚至到世界各地,這自然也帶動(dòng)了這種鞋的流行。耐克公司找到了流行的“秘訣”之后,每推出一款新鞋就送給大城市中心的窮孩子們?cè)嚧允顾芸炝餍小! ?

  中國(guó)電信企業(yè)下大力氣推廣WAP不成功, SMS沒有推廣卻造成了流行,就是因?yàn)榱餍杏衅渥陨淼囊?guī)律,不是我們主觀想當(dāng)然的結(jié)果。中國(guó)移動(dòng)在上GPRS之前,雖然有小范圍的試用,但只是聽取意見,沒有聚集新技術(shù)的狂熱愛好者來討論如何利用GPRS的應(yīng)用潛力來滿足他們的新的應(yīng)用,而這一小群新技術(shù)的狂熱愛好者往往是一個(gè)技術(shù)形成流行時(shí)尚的原動(dòng)力,他們發(fā)明的應(yīng)用往往比運(yùn)營(yíng)商設(shè)想的應(yīng)用有更大的市場(chǎng)。  

  4)營(yíng)銷重于一切  

  如果電信運(yùn)營(yíng)商能夠接受娛樂服務(wù)提供商的觀念轉(zhuǎn)變的話,順理成章的下一步就是把業(yè)務(wù)的重心從基建轉(zhuǎn)移到營(yíng)銷上來。在娛樂經(jīng)濟(jì)時(shí)代,營(yíng)銷的重要性甚至要超過服務(wù)本身。  

  和電信一樣,醫(yī)藥企業(yè)長(zhǎng)期以來也是以高科技自居,把主要精力放在研發(fā)上,研發(fā)經(jīng)費(fèi)高達(dá)總收入的16%。如果我們把電信運(yùn)營(yíng)商的基礎(chǔ)設(shè)施投入看作是研發(fā)的話,如前面數(shù)據(jù)顯示,電信業(yè)的研發(fā)投入恰好和醫(yī)藥相當(dāng)。與電信不謀而合的是,長(zhǎng)久以來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)也是不重視市場(chǎng),自認(rèn)為只要有好藥,自然會(huì)有銷售。同時(shí),醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為,醫(yī)生是更強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)性的,因此促銷中應(yīng)偏重學(xué)術(shù)性,而不能過分吸引人。但雖然投入巨大,各大醫(yī)藥公司在市場(chǎng)上真正成功的藥品往往并非自身研發(fā)隊(duì)伍的成果,而往往是從其他研法機(jī)構(gòu)買來的。到了20世紀(jì)末,隨著醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,各大跨國(guó)醫(yī)藥公司才恍然大悟,原來醫(yī)藥業(yè)成功的關(guān)鍵是營(yíng)銷。醫(yī)生首先是有七情六欲的消費(fèi)者,其次才是強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)的醫(yī)生,所有消費(fèi)品領(lǐng)域和娛樂領(lǐng)域里有效的促銷辦法對(duì)他們也一樣是行之有效的。而只要控制了市場(chǎng),任何好藥的開發(fā)者都必然要與自己合作,想要擁有好藥只要收購(gòu)研發(fā)公司和他們的產(chǎn)品就行了,完全不必自己費(fèi)心研究。因此,針對(duì)消費(fèi)者的促銷(Direct-to-Consumer)成了各大醫(yī)藥公司預(yù)算增長(zhǎng)最快的一部分。輝瑞公司更是請(qǐng)來了百事可樂公司的副總裁做自己的營(yíng)銷副總。輝瑞公司于2000年躍升為世界第一大醫(yī)藥公司,其銷售額達(dá)到了世界醫(yī)藥市場(chǎng)總額11%的創(chuàng)記錄的水平。我們不能把輝瑞的成績(jī)?nèi)繗w功于營(yíng)銷,但至少可以負(fù)責(zé)任地說,營(yíng)銷功不可沒。  

  從市場(chǎng)的角度講,營(yíng)銷的重要性是和銷售相關(guān)的。一個(gè)企業(yè)的單筆銷售金額越大,每個(gè)銷售人員越重要,營(yíng)銷就越不重要;反之,企業(yè)的單筆銷售金額越小,每個(gè)銷售人員的銷售額占整體銷售額的比例越小,營(yíng)銷就越重要。這就是營(yíng)銷中將到的“銷售增加力量,營(yíng)銷增加效率”。在象思科這樣的企業(yè)中,每個(gè)銷售人員的貢獻(xiàn)都很大,每筆交易的金額都對(duì)全年的收入有舉足輕重的影響,因此營(yíng)銷只是參加展覽之類錦上添花的東西。而象百事可樂這樣的企業(yè),每銷售一聽可樂的收入微乎其微,因此自己幾乎沒有銷售人員,完全依靠營(yíng)銷的力量來帶動(dòng)銷售,這時(shí)營(yíng)銷起著決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵作用,所以這種公司的營(yíng)銷力量非常強(qiáng)大。電信運(yùn)營(yíng)業(yè)發(fā)展的未來將不再是經(jīng)營(yíng)一種簡(jiǎn)單服務(wù),而是同時(shí)經(jīng)營(yíng)大量不同的服務(wù),每種服務(wù)的單項(xiàng)收費(fèi)都不大,正好符合“小銷售、大營(yíng)銷”的原則,因此,電信運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于對(duì)營(yíng)銷的掌握。最近居于市場(chǎng)挑戰(zhàn)地位的中國(guó)聯(lián)通公司大肆宣傳擴(kuò)張,而市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者中國(guó)移動(dòng)公司反倒擺出弱者的架勢(shì),在一些小的地方進(jìn)行爭(zhēng)奪,這是不符合營(yíng)銷戰(zhàn)略的,說明了我們現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷策略和能力尚有欠缺。如果哪家運(yùn)營(yíng)商能引進(jìn)消費(fèi)品公司或娛樂企業(yè)的高層來負(fù)責(zé)自己的營(yíng)銷工作,同時(shí)有明確的市場(chǎng)計(jì)劃和堅(jiān)決的預(yù)算投入,就一定能獲取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),進(jìn)而在競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先!

  2.3.電信管理的迷團(tuán)和OSS的推廣

  一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略需要戰(zhàn)略良好的管理來貫徹實(shí)施,在管理與IT高度一體化的電信運(yùn)營(yíng)業(yè)尤其如此。電信業(yè)的管理與其他各行業(yè)有很大不同,因此只能從電信運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部發(fā)展而來。  

  管理要服從于戰(zhàn)略,并且支持戰(zhàn)略。從自來水公司到好萊塢,在具體的公司管理上,兩種類型的公司也會(huì)有顯著的差異。在主要業(yè)務(wù)只是單一的基礎(chǔ)話音服務(wù)時(shí),電信管理相對(duì)簡(jiǎn)單。而到了需要向用戶提供由不同服務(wù)組成的綜合解決方案,同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)通過促銷擴(kuò)大市場(chǎng)時(shí),原來的重建設(shè)輕市場(chǎng)的粗放式的經(jīng)營(yíng)將難以適應(yīng),電信運(yùn)營(yíng)管理必然面臨根本性的調(diào)整。電信企業(yè)迫切需要建立一套既能夠迅速整合新業(yè)務(wù),同時(shí)提供成套解決方案,又能夠?yàn)閷戆l(fā)展留出足夠空間的管理體系,這一切都有賴于電信業(yè)務(wù)操作管理系統(tǒng)的規(guī)范化。  

  業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化,多數(shù)中國(guó)運(yùn)營(yíng)商的解決方案是ERP。其實(shí),ERP是為制造業(yè)服務(wù)的,偏重的是物流的管理,而電信服務(wù)業(yè)側(cè)重的是看不見的“服務(wù)流”。只有OSS系統(tǒng)才是與現(xiàn)代的電信企業(yè)的業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)的一套企業(yè)部門設(shè)置和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范。可以說,OSS就是電信業(yè)的ERP。和ERP一樣,OSS的核心不是技術(shù),而是管理。  

  從全世界的角度講,建立電信管理系統(tǒng)的努力都僅僅是最近才發(fā)生的事情。根據(jù)電信管理論壇(TeleManagement Forum)的前身網(wǎng)絡(luò)管理論壇(Network Management Forum)于1994年對(duì)包括英國(guó)電信、法國(guó)電信、GTE、大西洋貝爾和NTT等世界八大電信運(yùn)營(yíng)商的調(diào)查顯示,當(dāng)時(shí)在這些世界最領(lǐng)先的電信運(yùn)營(yíng)商中間,服務(wù)管理的概念仍未得到廣泛認(rèn)可。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面:第一、部門劃分仍是按網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)部、工程部、業(yè)務(wù)服務(wù)部、維修部等企業(yè)縱向管理的需求來劃分的;第二、業(yè)務(wù)提供仍是傳統(tǒng)制造業(yè)以產(chǎn)定銷的思維習(xí)慣,根據(jù)技術(shù)能力提供客戶服務(wù),而不是根據(jù)客戶需求來決定所提供的服務(wù)。

  1)從技術(shù)到管理  

  建立標(biāo)準(zhǔn)化的開放的電信運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的最早的嘗試是從國(guó)際電聯(lián)(ITU)開始的。國(guó)際電聯(lián)建立了包含電信管理全部?jī)?nèi)容的電信管理網(wǎng)絡(luò)(TMN)架構(gòu)模型,分成如下四層:  

  * 業(yè)務(wù)管理層:公司的最高決策,包括企業(yè)發(fā)展方向,戰(zhàn)略投資,引進(jìn)或停止某項(xiàng)業(yè)務(wù),衡量業(yè)務(wù)單位的效益,與法規(guī)和規(guī)定保持一致等

  * 服務(wù)管理層:公司的業(yè)務(wù)部門,決定如何對(duì)外提供服務(wù),如何促銷,售后服務(wù)等

  * 網(wǎng)絡(luò)管理層:公司的“生產(chǎn)”部門,利用IT網(wǎng)絡(luò)保證服務(wù)的順利提供

  * 元素管理層:保證網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)部分正常運(yùn)轉(zhuǎn)  

  國(guó)際電聯(lián)的出發(fā)點(diǎn)雖好,但它更強(qiáng)調(diào)從網(wǎng)絡(luò)元素層開始的清晰的統(tǒng)一體系,而為了保護(hù)自己的商業(yè)秘密,各大運(yùn)營(yíng)商往往不希望公開自己的網(wǎng)絡(luò)元素層的標(biāo)準(zhǔn),同時(shí),網(wǎng)絡(luò)元素層的標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)發(fā)展幫助不大。在熱烈討論了一段時(shí)間之后,TMN漸漸被忽視了。而另一只希望從技術(shù)角度解決管理問題的力量,電信管理論壇,卻帶有一定偶然性地逐漸確立了自己的地位。電信管理論壇在開始的時(shí)候并沒有夢(mèng)想能建立覆蓋整個(gè)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的管理系統(tǒng),其初衷是解決在當(dāng)時(shí)日漸突出的跨企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)交換問題。因此,和國(guó)際電聯(lián)不同,電信管理論壇從開始就非常強(qiáng)調(diào)實(shí)用性,并把目光集中到了各企業(yè)相互間有大量數(shù)據(jù)交換,因此迫切需要建立標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)管理層和網(wǎng)絡(luò)管理層,并提出了電信運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)(OSS)的概念,并公布了模塊化的電信運(yùn)營(yíng)導(dǎo)圖(TOM)。

圖十三、國(guó)際電聯(lián)提出的電信管理網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)模型  


  2000年底,電信管理論壇又推出了擴(kuò)展電信運(yùn)營(yíng)導(dǎo)圖(eTOM),把OSS的概念進(jìn)一步延伸,基本涵蓋了從企業(yè)戰(zhàn)略決策、服務(wù)生命周期管理到人力、財(cái)務(wù)、后勤保障的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)管理的全部?jī)?nèi)容。可以說,eTOM的推出真正使OSS成為了針對(duì)電信運(yùn)營(yíng)業(yè)的企業(yè)資源管理(ERP)系統(tǒng)。  

  OSS在國(guó)際范圍被廣泛采納,給了我們?nèi)缦聠⑹荆骸 ?

  * 電信運(yùn)營(yíng)管理有其自身的規(guī)律,是業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)的高度整合,和其他行業(yè)有很大不同,因此需要建立符合本行業(yè)特點(diǎn)的管理系統(tǒng)。就象ISO9000只是一個(gè)不分行業(yè)的泛泛的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn),而在醫(yī)藥制造業(yè)里面有自己行業(yè)獨(dú)有的GMP標(biāo)準(zhǔn)一樣,現(xiàn)在廣受國(guó)內(nèi)各大運(yùn)營(yíng)商追捧的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)只是不分行業(yè)的制造類企業(yè)的信息化管理框架,業(yè)務(wù)流程重組(BPR)也只是為了實(shí)施ERP而采用的不具有行業(yè)特點(diǎn)的一套操作流程,而OSS才是電信行業(yè)中的ERP。盲目照搬其他行業(yè)的管理方法對(duì)電信運(yùn)營(yíng)水平的提高不但無益,反而有害,因?yàn)檫@會(huì)影響電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)整合、升級(jí)換代和快速推出新業(yè)務(wù)的能力。  

  * OSS強(qiáng)調(diào)的是管理概念,是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理,而不僅僅是一套IT系統(tǒng)。OSS的核心是電信運(yùn)營(yíng)管理的模塊化概念,首先運(yùn)營(yíng)操作本身要模塊化,其次才是支持運(yùn)營(yíng)的IT系統(tǒng)的模塊化。模塊化的好處是內(nèi)部管理可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,易于整體控制,易于監(jiān)督考核,易于改進(jìn)和更新?lián)Q代;同時(shí)管理的模塊化會(huì)使企業(yè)在實(shí)施新服務(wù)時(shí)只需要調(diào)整相應(yīng)的模塊,而不需要做整體的改動(dòng),因此更加容易。電信企業(yè)的運(yùn)營(yíng)面臨著很大的不確定性,新業(yè)務(wù)層出不窮,必須具備迅速推出新服務(wù)和提供整體解決方案的能力,操作的模塊化是必備的前提。  

  * OSS系統(tǒng)的模塊化也使得電信運(yùn)營(yíng)商可以利用產(chǎn)品化的軟件來組建自己的OSS系統(tǒng),系統(tǒng)更開放,擴(kuò)展性好,升級(jí)更加容易。現(xiàn)在世界上各主流運(yùn)營(yíng)商基本上都采用這種集成業(yè)內(nèi)最好的軟件(Best of the Breed)的方式,而不是由一家提供商提供所有的解決方案,更不是由自己來做集成。典型的靠?jī)?nèi)部隊(duì)伍自己做集成的MCI公司,其OSS系統(tǒng)在升級(jí)時(shí)就碰到了很大的障礙,不得不推倒重來。
 
圖十四、電信管理網(wǎng)絡(luò)與電信運(yùn)營(yíng)導(dǎo)圖之間的關(guān)系  


 2)從管理到技術(shù)  

  電信操作支持系統(tǒng)的核心是管理,是技術(shù)對(duì)管理的支持,而電信管理的實(shí)施也必須要體現(xiàn)到技術(shù)上才能有效。如果我們不能堅(jiān)持電信業(yè)務(wù)管理的嚴(yán)格的模式化,只是作為基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商還問題不大,但要迅速發(fā)展新的增值業(yè)務(wù),則將難以整合現(xiàn)有操作。  

  如,普通電話業(yè)務(wù)的開通是非常容易的,在電信運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部可以規(guī)定為如下步驟:

  1) 服務(wù)談判

  2) 分配網(wǎng)絡(luò)設(shè)施

  3) 開通服務(wù)

  4) 通知計(jì)費(fèi)和其他下游服務(wù)
 
  由于步驟簡(jiǎn)單,如果我們不嚴(yán)格按照上述操作,問題也不會(huì)很大。但如果我們要開通新的業(yè)務(wù),例如移動(dòng)號(hào)碼業(yè)務(wù)(Portable Numbers),將包含如下六個(gè)步驟:

  1) 號(hào)碼移動(dòng)服務(wù)談判

  2) 分配移動(dòng)號(hào)碼網(wǎng)絡(luò)設(shè)施

  3) 網(wǎng)絡(luò)通知

  4) 任務(wù)產(chǎn)生

  5) 開通服務(wù)

  6) 通知計(jì)費(fèi)和其他下游服務(wù)  

  可以清楚地看到,移動(dòng)號(hào)碼業(yè)務(wù)操作的第三、第四步是原來沒有的,需要通過給現(xiàn)有人員增加工作步驟,或者增加人員來完成這些步驟;而其余四項(xiàng)則是原來就有的,可以對(duì)原有的工作人員進(jìn)行一定培訓(xùn),使其能夠勝任新業(yè)務(wù)的操作。這樣,一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的加載變成了對(duì)原有步驟的調(diào)整和新步驟的增加,使新業(yè)務(wù)流程能迅速在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上建立。  

圖十五、電信運(yùn)營(yíng)導(dǎo)圖(TOM)及其在電信業(yè)務(wù)管理上的含義


 3)從ERP到OSS  

  雖然OSS在國(guó)際已得到越來越多的承認(rèn),但在國(guó)內(nèi)的推廣只不過是在2000年底才開始。國(guó)內(nèi)各大運(yùn)營(yíng)商仍然只把OSS當(dāng)作一個(gè)IT系統(tǒng)。同時(shí),電信運(yùn)營(yíng)商的管理層仍然抱有傳統(tǒng)的基礎(chǔ)服務(wù)提供商的思路,希望借助管理來解決戰(zhàn)略問題。他們沒能充分認(rèn)識(shí)到電信管理和其他行業(yè)企業(yè)管理的區(qū)別,將改善管理的希望寄托在業(yè)務(wù)流程重組和客戶關(guān)系管理等手段上。  

  更有甚者,當(dāng)咨詢的概念在中國(guó)越炒越熱的時(shí)候,電信企業(yè)也在求助于泛行業(yè)性的管理咨詢公司。當(dāng)安達(dá)信公司于2001年下半年為東方通信公司做業(yè)務(wù)流程重組時(shí),當(dāng)時(shí)的一位東信副總曾問過他們對(duì)電信業(yè)的理解,得到的回答是:“我們不懂電信業(yè),但我們懂業(yè)務(wù)流程重組!”何等的理直氣壯。要知道,作為高科技行業(yè),電信業(yè)的管理和一般制造業(yè)有天壤之別。有趣的是,安達(dá)信的下一個(gè)客戶是中國(guó)聯(lián)通,課題同樣是他們擅長(zhǎng)的“業(yè)務(wù)流程重組”。可以理解,為了得到客戶的生意,咨詢公司自然要鼓吹自己最擅長(zhǎng)的東西,并把它描繪成了萬靈丹,于是在各大跨國(guó)咨詢公司的鼓噪下,中國(guó)的各大運(yùn)營(yíng)商爭(zhēng)相上起了制造業(yè)才用得上的ERP。中國(guó)電信最近提出了“科學(xué)設(shè)崗,競(jìng)爭(zhēng)上崗,以崗定薪,崗變薪變”的管理方針。其中的科學(xué)設(shè)崗無疑是最關(guān)鍵的一點(diǎn),因?yàn)楹竺娴娜c(diǎn)都是以此為前提的。希望中國(guó)電信能夠以此為開端建立真正具有電信特色的管理體系,而不再是另一個(gè)ERP。  

  由于是從技術(shù)的角度出發(fā),國(guó)內(nèi)在介紹OSS的時(shí)候,是以實(shí)施、保障和計(jì)費(fèi)縱向的角度介紹的,而當(dāng)我們認(rèn)真地考察TOM圖時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn),OSS最大的意義是橫向的,即從橫向看的TOM圖的每一層,正好構(gòu)成一個(gè)完整的業(yè)務(wù)循環(huán),從上到下依次為:客戶服務(wù)流程、運(yùn)營(yíng)流程和系統(tǒng)管理流程。電信企業(yè)只有按照TOM圖來規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)部門劃分和相互銜接,才能最大限度地利用OSS所能提供的支持。而現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)商的部門設(shè)置都仍是縱向劃分的,要轉(zhuǎn)成按流程橫向劃分,必須要對(duì)電信運(yùn)營(yíng)管理有深入了解。國(guó)內(nèi)介紹OSS的企業(yè)大都是系統(tǒng)集成商,不懂電信運(yùn)營(yíng),同時(shí)為了自己銷售的需要,都是從技術(shù)的角度縱向介紹,更進(jìn)一步加大了運(yùn)營(yíng)商利用OSS體系實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的難度。  

  今年是運(yùn)營(yíng)商格局變化最大的一年,隨著各大運(yùn)營(yíng)商爭(zhēng)先恐后的海外上市,希望他們也能有更多的機(jī)會(huì)了解世界咨詢市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)支持市場(chǎng),找到能夠?qū)ΠY下藥的好大夫。

  2.4.唯一有機(jī)會(huì)領(lǐng)跑世界的行業(yè):中國(guó)電信業(yè)

  運(yùn)營(yíng)商的水平是和用戶數(shù)量緊密相關(guān)的。一個(gè)只有幾百萬用戶的運(yùn)營(yíng)商和擁有上億用戶的運(yùn)營(yíng)商的水平不在同一個(gè)數(shù)量級(jí)。因此,作為世界最大的運(yùn)營(yíng)市場(chǎng),中國(guó)面臨的將是世界最高級(jí)別的挑戰(zhàn),如果能成功應(yīng)對(duì),中國(guó)的運(yùn)營(yíng)水平自然也能達(dá)到世界頂尖水平。尤其是世界電信業(yè)普遍蕭條,各大運(yùn)營(yíng)商普遍迷失了方向的時(shí)候,也就是中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好時(shí)機(jī)。要想超越對(duì)手,就要在堅(jiān)定不移地以娛樂業(yè)為方向;戰(zhàn)略上更具前瞻性,和整體性,做到運(yùn)籌帷幄;并在廣泛借鑒其他行業(yè)的同時(shí),建立與電信運(yùn)營(yíng)相適應(yīng)的完善的管理體系。 

  1)明確方向  

  對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)來說,最大的挑戰(zhàn)無疑來自于對(duì)未來的把握。聯(lián)通公司的副總裁余曉芒在今年八月在上海舉辦的電信大會(huì)上提出,電信市場(chǎng)的變化如此迅速,要想對(duì)未來的趨勢(shì)作出比較準(zhǔn)確的預(yù)期,就要從未來的未來推導(dǎo)出未來,即,對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的遠(yuǎn)景有了清晰的把握,才能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)近期市場(chǎng)的變化。  

  中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)業(yè)的未來既然要向娛樂業(yè)靠攏,能夠不斷吸引用戶的內(nèi)容就變得至關(guān)重要。從長(zhǎng)期戰(zhàn)略看,在未來的未來,吸引用戶的內(nèi)容一定具有極強(qiáng)的多媒體特性,這只有和廣電合作才可能做到。從短期來看,中國(guó)移動(dòng)已經(jīng)開始在廣東省試運(yùn)行多媒體短信(MMS)業(yè)務(wù),其0.9元的定價(jià)無疑是具有一定吸引力的,但市場(chǎng)的一個(gè)根本問題仍有待解決。移動(dòng)短信(SMS)的內(nèi)容很容易產(chǎn)生,只要自己向手機(jī)輸入即可,但與移動(dòng)短信不同,MMS的產(chǎn)生很難由一般的手機(jī)用戶完成。因此,要想真正啟動(dòng)MMS市場(chǎng),關(guān)鍵在于如何產(chǎn)生足夠的能夠令普通消費(fèi)者隨時(shí)獲得甚至編輯的多媒體內(nèi)容素材。眾所周知,真正豐富的多媒體內(nèi)容來自于廣電。延續(xù)老做法是容易的,因此中移動(dòng)選擇了繼續(xù)和新浪等ICP合作的推廣辦法,但在新的市場(chǎng)條件下,由于不能產(chǎn)生足夠支持新業(yè)務(wù)的內(nèi)容,新浪對(duì)移動(dòng)已經(jīng)不再具有合作價(jià)值。而豐富的多媒體內(nèi)容來自于廣電,中國(guó)移動(dòng)如能利用推廣MMS的機(jī)會(huì)與廣電形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,無疑會(huì)對(duì)建立以娛樂業(yè)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期戰(zhàn)略有所幫助。  

  2)調(diào)整戰(zhàn)略  

  全世界的運(yùn)營(yíng)商都對(duì)前途有一定程度的迷惘,不代表中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商就不能向國(guó)際先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)商學(xué)習(xí)了,但需要明確的是向他們學(xué)習(xí)什么。其實(shí),經(jīng)歷了更長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐積累,和更多的理論探討,國(guó)際先進(jìn)運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)管理是值得我們學(xué)習(xí)的。而他們的迷惘主要是在戰(zhàn)略方向上,因此在戰(zhàn)略方向上中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商需要另投明師。我們Frost & Sullivan公司是最早向中國(guó)介紹競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)概念和操作的公司之一,在競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)中有一個(gè)重要的概念叫做“基準(zhǔn)分析”(Benchmarking),即,用一套系統(tǒng)的方法從別人那里學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),以彌補(bǔ)自己的不足。而基準(zhǔn)分析的一條基本原則就是要跨越地域性和行業(yè)性,最好的經(jīng)驗(yàn)往往不是來自于本行業(yè)。讓我們來看一看就電信戰(zhàn)略和模式而言,有什么其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。  

  肯尼羅杰斯是一家西式快餐連鎖店,幾個(gè)月之前,所有在中國(guó)的肯尼羅杰斯餐廳都更名為樂杰士。原因很簡(jiǎn)單,肯尼羅杰斯是一家以特許經(jīng)營(yíng)方式發(fā)展的加盟連鎖店。而在中國(guó),肯尼羅杰斯只發(fā)展了一家特許經(jīng)營(yíng)商,再由這家公司到各地開店。當(dāng)其在中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)商成長(zhǎng)得足夠大的時(shí)候,認(rèn)為肯尼羅杰斯的品牌價(jià)值已經(jīng)不大,再給肯尼羅杰斯交錢不合算,于是更改了店名,中止了與肯尼羅杰斯的合作。肯尼羅杰斯忘記了,特許經(jīng)營(yíng)只是針對(duì)小的加盟店的,任一家加盟企業(yè)都不能太大,不然就會(huì)對(duì)自己構(gòu)成威脅。

  中青旅最近推出了通過贈(zèng)送100萬部手機(jī)參與CDMA移動(dòng)運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃,而中國(guó)聯(lián)通為了實(shí)現(xiàn)短期成長(zhǎng)迅速與其簽約,等于拱手讓出了戰(zhàn)略的主導(dǎo)權(quán)。無線虛擬移動(dòng)運(yùn)營(yíng)(MVNO)在世界范圍都很少成功的先例,但無線運(yùn)營(yíng)收入的很大一部分無疑來自于增值業(yè)務(wù),聯(lián)通在沒能看清市場(chǎng)前景的情況下把一塊業(yè)務(wù)收入與他人共享,將來如果后悔可能只有靠政府干預(yù)來收回經(jīng)營(yíng)權(quán)了。  

  3)加強(qiáng)管理  

  戰(zhàn)略調(diào)整容易,管理調(diào)整難,因?yàn)楣芾硇枰陂L(zhǎng)期的時(shí)間中總結(jié)規(guī)律,同時(shí)不斷借鑒世界最先進(jìn)的專業(yè)的電信管理經(jīng)驗(yàn)來逐步完善自己,這不是一朝一夕所能完成的。例如,我們都知道百事可樂的優(yōu)勢(shì)在于市場(chǎng)營(yíng)銷,好萊塢的優(yōu)勢(shì)在于宣傳造勢(shì),但無數(shù)企業(yè)想向他們學(xué)習(xí),這個(gè)世界上依然只有一個(gè)百事可樂,只有一個(gè)好萊塢,因?yàn)樗麄兊倪\(yùn)作經(jīng)驗(yàn)是很難學(xué)到的。中國(guó)的運(yùn)營(yíng)業(yè)要想在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)完成以營(yíng)銷為核心的管理轉(zhuǎn)型,難度非常巨大。  

圖十六、以營(yíng)銷為核心的客戶價(jià)值發(fā)掘

Frost&Sullivan:電信的春天(一) 

Frost&Sullivan:電信的春天(三)

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