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呂天貴:中信銀行信用卡的瞬間營銷策略

2010/08/30

  摘要:中信銀行把服務(wù)和營銷完美結(jié)合,實現(xiàn)了精準營銷,他的魅力在于服務(wù)中去營銷,把接觸每的客戶的機會瞬間進行營銷,最終帶來的是客戶的價值,員工價值和公司價值的同步實現(xiàn)。

  2010年8月28日-29日,由經(jīng)濟觀察報、香港管理專業(yè)協(xié)會共同舉辦“2009-2010年度中國杰出營銷獎總決賽”在北京舉行。

  中信銀行總行信用卡中心總裁助理呂天貴:非常感謝大家,大家比我更辛苦,我來自南方小城市,來自深圳,深圳昨天全城放假一天,為什么呢?昨天是27號,是深圳30周年慶,深圳這樣一個城市,是用三天一座樓的效率創(chuàng)造了神話。今天我?guī)淼木褪侵袊庞眯袠I(yè)的速度,用速度引領(lǐng)變革,服務(wù)創(chuàng)造價值。

  在這里我想提三個問題,大家都有信用卡,我們是否在申請卡片,或者用卡的時候都受到了申請卡有禮,我們是不是會支付年費,會支持循環(huán)貸款?這些一直困擾著信用卡行業(yè)。麥肯錫提出一個觀點,中國信用卡行業(yè)將面臨長期虧損,是不是這個樣子呢?我想問大家一個問題,信用卡三大支柱,我的傭金,我們只是千分支三,年費,各個行根本收不到。第三利息,有多少人愿意支付18的利息享受循環(huán)貸款。面臨這三大收入在國內(nèi)環(huán)境下很難獲得的情況,我們該如何面對,這是今天跟大家匯報的一個背景。這是來自VISA的數(shù)據(jù),從獲取客戶到進入盈利,要用18個月的時間。我們?nèi)绾谓档统杀荆瑪U大規(guī)模,提高單位客戶貢獻度是我們要思考的,特別是信用卡呼叫中心、客戶中心這樣的行業(yè),有一千萬個客戶代表,成本過億,這樣的成本怎么轉(zhuǎn)換成利潤?這些都是我們的項目背景的出發(fā)點,如何讓信用卡中心打破這個歷史上的定律,如何實現(xiàn)盈利模式,如何把成本轉(zhuǎn)換成利潤。

  接下來講述的是瞬間營銷的概念,中信信用卡走過來了,實現(xiàn)了盈利的“中國速度”。第二中信信用卡克服中心,實現(xiàn)了營銷模式的“華麗轉(zhuǎn)身”。我們把服務(wù)和營銷完美結(jié)合,實現(xiàn)了精準營銷,他的魅力在于服務(wù)中去營銷,把接觸每的客戶的機會瞬間進行營銷,最終帶來的是客戶的價值,員工價值和公司價值的同步實現(xiàn)。這是一通電話的故事,從IVR、合適身份、服務(wù)需求滿足、即時營銷、到服務(wù)評價一共180秒,這也創(chuàng)造了行業(yè)的神話,實現(xiàn)了完美的營銷。

  這種營銷模式不同于平常的營銷模式,特點在于市場定位、客戶需求捕捉,客戶需求很多,但我不滿足所有的客戶需求,我只是基于客戶U壓力,比如客戶受到還款壓力、用款安全的壓力。同時產(chǎn)品定價上,這個產(chǎn)品要瞬間讓客戶理解,定價瞬間讓客戶接受。最后渠道的魅力,普通渠道和人工渠道相結(jié)合,實現(xiàn)速度的變革。

  比如我們目標客戶選擇要強調(diào)精準,經(jīng)過自然屬性和行為屬性分析出,這個客戶大概適合什么產(chǎn)品。接下來是產(chǎn)品定位,用什么產(chǎn)品、定價給客戶,講究的是快速便捷的概念,引導客戶瞬間實現(xiàn)感性消費。最后是整合營銷傳播,實現(xiàn)瞬間營銷。最后是銷售渠道,這是最重要的,因為服務(wù)是根本,包括服務(wù)跟上,實現(xiàn)效能營銷,讓客戶產(chǎn)生以來感、信賴感,可客戶滿意度、成功率迅速提升,讓退達率、投訴率降低。如何平衡服務(wù)于營銷的壓力問題,更多的是員工自我價值驅(qū)動,同時成本上也有很大的節(jié)約。

 最后我將匯報一下效益分析,首先匯報的是服務(wù),我們的滿意度達到了97%,高居不下。這是員工滿意度,滿意度,流失率迅速降低。成本沒有增加,滿足客戶的情況下我的收益得到快速提升。另外我們的營銷模式帶動了組織文化變革,今年上半年我們盈利了將近4個億。也引起了學術(shù)界的關(guān)注,比如哈佛商學院Das教授就服務(wù)轉(zhuǎn)型營銷進行現(xiàn)場調(diào)研。也提升了行業(yè)的創(chuàng)新思考,比如金融證券行業(yè)都在研究思考。

  接下來我想給大家看一段視頻。180秒是服務(wù)與營銷的結(jié)合,是自信與價值的詮釋,速度帶來變革,它已書寫行業(yè)傳奇,將引領(lǐng)行業(yè)未來。

  主持人:謝謝中信銀行的案例,接下來是評委問答環(huán)節(jié)。

  評委:你剛才說你們速度很快,在180秒發(fā)卡給他們,打破了盈利的困境,因為你可以降低成本,因為發(fā)卡量大,銷售也會上升了。但問題是,現(xiàn)在信用卡在國內(nèi)不斷發(fā)卡,但問題還沒出現(xiàn),發(fā)卡之后可能因為速度太快,審核客戶不夠嚴謹,之后產(chǎn)生比如沒有辦法付款、壞賬等現(xiàn)象出現(xiàn),最后就變成虧損了。我們億要品牌可延續(xù)發(fā)展,這是可以延續(xù)的發(fā)展方向嗎?

  中信銀行:謝謝陳小姐的問題,我們想澄清一點,我們的營銷模式主要針對的是我們的存量客戶,180秒營銷實際上背后我們做了大量的準備工作,比如電話進來的時候,系統(tǒng)自動判斷我應(yīng)該向這位客戶推薦什么產(chǎn)品給他。另外快速發(fā)卡的問題,其實現(xiàn)在國內(nèi)也有這種模式,包括中信銀行也在探索,其實這種新型的發(fā)卡模式背后,更多的是對風險的控制,比如說在審核的時候,我們會跟多個系統(tǒng)連接獲取客戶信息,這種模式反而比掃街發(fā)卡方式更安全。您這個問題也是監(jiān)管部門在關(guān)心的問題,謝謝。

  中信銀行:其實背后我們也有很多辛酸,我們用兩到三年的時間走過來的,這么短時間內(nèi)產(chǎn)品到位嗎?不會產(chǎn)生風險嗎?這是必然的問題,其實很多同行也失敗過。我們什么可以做、什么不可以做,我們是有篩選的,這是為什么中信銀行走出來了,其實這個過程大家一直在觀望,比如信用卡用不用營銷,這在臺灣是失敗的,臺灣服務(wù)做不了營銷。但我們找到了方式,我們把服務(wù)和營銷做到了結(jié)合,這里有考核、文化、機制上的保證。同行也可以這樣做,但后面的系統(tǒng)、客戶篩選、產(chǎn)品方面還需要一個過程。
  評委:有一天我在辦公室,突然接到一個電話,是我發(fā)卡行的服務(wù)熱線的號碼,我以為我的帳戶出現(xiàn)什么問題了,我一接原來他向我推銷保險,這種做法和你們的做法有什么區(qū)別?反映了什么問題?
  中信銀行:我們是負責服務(wù)的,其實像您講的,有很多營銷人員打電話過來,我們在捕捉、創(chuàng)造機會。我做好服務(wù)的同時,不是不能創(chuàng)造新的機會。主動來電的客戶,我們系統(tǒng)會知道他是什么需求,我們不是單單為了產(chǎn)品,我們要找到很完美的結(jié)合點,我們最大的區(qū)別是我們是做主動來電的客戶,提供適合客戶的產(chǎn)品,以合適的渠道從服務(wù)末端發(fā)起的營銷,而不是銷售最前端,由銷售人員發(fā)起的。

  中信銀行:從我們的實踐經(jīng)驗來看,您接到的主動營銷電話,成功率只有我們這種服務(wù)轉(zhuǎn)營銷模式的成功率一半不到,我們的方式線上成功率更高,因為已經(jīng)提供了很好的服務(wù),給客戶提供了信任感和服務(wù)滿意度的基礎(chǔ)上提供的營銷,所以線上成功率會比單純的外呼高很多。

  中信銀行:其實外呼和客戶找我解決服務(wù)問題是有質(zhì)的不同的,如果不外呼,針對目標客戶群是不同的,外呼就是騷擾,所以我們基于客戶服務(wù)的要求基礎(chǔ)上才研究了這種營銷模式。

  評委:我想問一下你們有沒有分析郭消費人群,重復購買兩次三次以上的,這是什么樣的比例概念?我想第一次購買的時候你們不會主動給客戶打電話,可能他有一些需求,找到你之后你跟他產(chǎn)生了第一次生意的機會,那以后跟你們談產(chǎn)品的購買需求的數(shù)據(jù)有沒有?

  中信銀行:其實我有四到五種產(chǎn)品滿足客戶不同的需求,您問的問題是我現(xiàn)在做一個分期產(chǎn)品,到了分期結(jié)束之后他是不是有新的需求,我現(xiàn)在有多個渠道,但我還有回訪、短信的提醒,還有客戶回饋流程等。

  評委:中信銀行是股份制銀行后起之秀,很多做法給我留下印象很深刻,到首都機場,別的銀行走貴賓廳,中信銀行可以停車的,所以我感覺營銷策略有點標新立異。但其實現(xiàn)在信用卡行業(yè)確實發(fā)卡量增加速度非常快,風險擔憂很多。你們的案例是講采用打電話的服務(wù),電話服務(wù)你的優(yōu)勢是對你營銷增量客戶有多大的貢獻?你們應(yīng)該有一個統(tǒng)計,雖然信用卡不能繼續(xù)跑馬圈地了,但規(guī)模仍然非常重要,營銷增量客戶。第二你電話營銷中,比如你講,你瞬間怎么對每個客戶的風險度、信用狀況判問。
  中信銀行:客戶來了之后我知道推薦給他什么,這點我已經(jīng)做到了。對于新客戶,我們有年費套餐,分期產(chǎn)品,背后其實還有幾種保險,比如說你客戶找我咨詢、投訴都是給我的機會,客戶是喜歡我信用卡的,這樣系統(tǒng)會提示出來這是我的好客戶,我會瞬間跟他營銷,每月法卡量僅僅一萬,通過產(chǎn)品增加做新客戶和存量客戶的經(jīng)營。

  中信銀行:我回答一下第二個問題,怎么在這么短時間內(nèi)判斷到客戶的風險。我們目前營銷的主要產(chǎn)品里,都會有一個風險條件的判斷,我們在系統(tǒng)里會上標識,系統(tǒng)可以告訴你這個客戶可以買年費產(chǎn)品,通過自動化實現(xiàn)風險預判。

  中信銀行:呼叫中心做服務(wù)轉(zhuǎn)營銷給企業(yè)帶來什么東西呢?我想不單單是收益,我們創(chuàng)造了1.2億。但還有第二層面就是無可估量的理念性的價值,謝謝。

  主持人:接下來是選手對抗環(huán)節(jié)。

  中德安聯(lián):因為我們知道服務(wù)人員的素質(zhì)和銷售人員素質(zhì)有很大的差異的,包括他們的考核和他們自己的企圖心都不一樣,我相信銀行也應(yīng)該意識到這個問題,為什么你們認為電話這個環(huán)節(jié)可以把電話和營銷整合起來。

  中信銀行:我們培訓和激勵考核體系的設(shè)置其實是項目成敗的關(guān)鍵,這是我們五呂總呈現(xiàn)這個項目的時候非常強調(diào)的,我們項目成功的地方跟最艱辛的地方不是產(chǎn)品也不是系統(tǒng),反而是銷售人員的激勵、培訓以及文化的灌輸,所以考核指標體系上,我們的項目根本是服務(wù),所以給電話作息人員考核體系里有一票否決制,只要出現(xiàn)一單投訴,所有營銷收入都沒有了。另外我們也有一個營銷考核工具,從員工的文化培育導向上,我們會引導員工這個平臺在其他銀行客戶中心是沒有的,可以看到我們的員工收入和員工滿意度,以及員工的流失率都會呈現(xiàn)很好的走勢。

  中信銀行:深有感觸,Das問我們的第一個問題是不是把20%的客服人員做銷售了,這個疑問不單單是我們開始項目初期的時候面臨的,我們企業(yè)內(nèi)部也在面臨著這個挑戰(zhàn),你的定位在哪里,包括人員做的時候我們有一個組合,A服務(wù),B是營銷,我們做出組合,看多少人愿意做多少人不愿意做。從08年到現(xiàn)在,我們的產(chǎn)品增了兩三種,但這不是最大的變化,變化最大的我們的人員技能和文化培育。這個技能首先從招聘選擇上會注重這兩個特制,我們會設(shè)置相關(guān)的問題去選擇有這種潛力的人員,同時我們有配套的人才蓄水池人員發(fā)展機制,人員營銷技能是分等級的,這是跟我們的培訓相結(jié)合。第三是跟文化相結(jié)合,關(guān)總剛才已經(jīng)補充過了,我就補充這兩點。
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