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融合計費的演進策略 聚焦客戶的融合

2008/09/17

  融合計費的重要性引發(fā)了各個運營商的深入思考和BOSS廠商的爭鳴。為了記錄產(chǎn)業(yè)的聲音,探討技術路線的選擇,《通信產(chǎn)業(yè)報》特別推出四期融合計費專題報道。本期以“融合計費的演進策略”為開篇報道,總體討論運營商實施融合計費、構建下一代業(yè)務支撐系統(tǒng)時各自需要面隊的現(xiàn)實問題和應對策略。后三期報道以三大運營商為主題,將從核心計費能力、周邊系統(tǒng)優(yōu)化、合作伙伴選擇等多個方面進行討論,分別解析中國電信、中國聯(lián)通、中國移動的融合計費建設策略。敬請期待。

  3G試商用,全業(yè)務運營,在中國電信行業(yè)發(fā)生這些歷史性變革的同時,作為電信運營商轉型提升的幕后推手,電信運營支撐系統(tǒng)一直在默默地穩(wěn)中求進,向更高層次演進。如同在所有具有長遠發(fā)展戰(zhàn)略的行業(yè)大企業(yè)中一樣,在電信運營商的精細化運營和激烈的市場角逐中,IT技術正在與電信運營商的企業(yè)經(jīng)營和商用發(fā)展策略越來越精密地結合在一起。計費系統(tǒng)是電信運營商業(yè)務支撐系統(tǒng)中最為核心的部分,其靈活性、響應速度、支撐能力的高下也在很大程度上決定了前端業(yè)務模式的多樣性和客戶體驗的滿意程度。隨著重組方案的確定和資產(chǎn)清查的進行,各大運營商目前的主要任務已經(jīng)開始轉向網(wǎng)絡的融合,計費支撐系統(tǒng)的建設將成為他們所要面對的主要問題之一。在這樣的背景下,融合計費將成為電信運營商在全業(yè)務與3G時代致勝的利劍。

  圍繞客戶的融合

  總體看來,融合計費系統(tǒng)研發(fā)和實施的目標都是融合,重組后全業(yè)務產(chǎn)品及營銷套餐既是挑戰(zhàn),也是對融合計費系統(tǒng)的促進。堅持以客戶為中心,采用統(tǒng)一產(chǎn)品目錄,實現(xiàn)全業(yè)務綜合賬務,提供統(tǒng)一單據(jù)、統(tǒng)一客戶余額視圖,實現(xiàn)預付費、后付費融合支撐等都是應對挑戰(zhàn)的基本措施;而在處理的速度方面,業(yè)務快速部署、快速分析能力也是提高產(chǎn)品營銷支撐能力的基本要求。

  融合計費如此重要,但實施卻并不容易。在經(jīng)歷了長時間的發(fā)展之后,運營商面臨的挑戰(zhàn)也越來越多。建一套網(wǎng)絡就開發(fā)一種支撐平臺,推出一個新服務品牌就配套一種計費系統(tǒng),不同網(wǎng)絡、不同服務品牌之間資源無法共享,促銷手段也只能各行其是。電信重組之后,問題將變得更加復雜了,不但有多種業(yè)務、多個品牌需要整合,還有規(guī)模龐大的固網(wǎng)和移動網(wǎng)絡有待整合。占據(jù)絕對優(yōu)勢的運營商可以暫時不去考慮整合,重組之后依然弱勢的運營商卻只能向整合要競爭力。

  第二,融合計費在實施過程中要考慮很多實際問題。首先,融合計費方案不能只是將多個計費平臺歸攏到一個平臺上,而且要重視業(yè)務部署和資費設置的靈活性。現(xiàn)在每天都有新的業(yè)務、應用被開發(fā)出來投入市場。如何讓用戶很快喜歡上這些產(chǎn)品,并且最終選擇購買這些產(chǎn)品?最好的辦法自然是適時給出有吸引力的價格,或者推出促銷措施。以視頻通話為例,可以根據(jù)網(wǎng)絡占用情況實時給出優(yōu)惠價格;用戶在使用一定次數(shù)或時間之后,可以通知用戶下次視頻通話資費打折。這些措施將顯著增強用戶的忠誠度。

  同時,運營商的計費系統(tǒng)中需要考慮與大量合作伙伴的協(xié)議和收益分成等問題。實現(xiàn)融合計費之后,無論是何種計費原則,都應該保證所有各方都能因自己在整個價值鏈中的貢獻而得到相應的收益。同時為了避免潛在的風險,融合計費還應該有實時的信用控制機制,無論是預付費用戶還是后付費用戶,當其消費金額達到其信用級別時,系統(tǒng)都能及時采取措施防止其信用透支,從而降低運營商及其合作伙伴的收入損失風險。

  此外,隨著運營商業(yè)務重心從語音向數(shù)據(jù)轉移,以及通信技術的進步,簡單地把用戶分成預付費和后付費,語音和寬帶等種類已經(jīng)不再適用。事實表明,不同種類的用戶實際上在消費需求、行為習慣等方面的差別很小,更加可靠的分類方法應該是根據(jù)用戶的實際消費金額和行為模式等數(shù)據(jù)進行分類,在此基礎上開展更有針對性的營銷活動。目前國際電信行業(yè)都越來越提倡以客戶為中心,因此融合計費系統(tǒng)也應該是以賬戶為中心,不能人為地將客戶賬戶限制在條條框框里,應該給客戶賬戶以充分的自由,營銷策略、風險控制等也應圍繞客戶賬戶展開。

  融合策略有差異

  除了聯(lián)系實際,遵從融合計費實施基本思路,各個運營商在具體部署融合計費系統(tǒng)的策略方面也有較大差異。在電信重組之前,國內(nèi)運營商的運營支撐系統(tǒng)各自針對開展業(yè)務的特點進行建設,所以各自關注的重點有所不同。隨著全業(yè)務運營時代到來,運營支撐系統(tǒng)也迎來了新的挑戰(zhàn),只有快速地向全業(yè)務融合計費轉變,才能及時為運營商提供全業(yè)務運營的業(yè)務支撐基礎,從而幫助運營商占領全業(yè)務運營制高點,向競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)。

  目前看來,移動運營商與固網(wǎng)運營商的現(xiàn)有計費系統(tǒng)存在較大差異。移動運營商現(xiàn)有系統(tǒng)側重于計費的實時性和用戶的信用監(jiān)控、合作伙伴的管理,業(yè)務的即開即通等。而固網(wǎng)運營商則側重于流程的自動化管理、組合業(yè)務營銷等。因此,固網(wǎng)運營商的支撐系統(tǒng)要支撐全業(yè)務,就需要提升系統(tǒng)營銷能力、渠道管理能力、合作伙伴管理能力、信用控制能力、計費實時能力和即時開通能力。移動運營商的支撐系統(tǒng)則需要提升流程管理能力、綜合業(yè)務處理能力、組合業(yè)務支撐能力以及個性化支持能力。

  從實際情況看,新中國電信、中國聯(lián)通和中國移動運營支撐系統(tǒng)距離全業(yè)務運營支撐都還有差距。新中國電信運營支撐系統(tǒng)移動業(yè)務支撐能力的提升,中國聯(lián)通G網(wǎng)和固網(wǎng)運營支撐系統(tǒng)的融合,中國移動固網(wǎng)業(yè)務支撐能力的提升是三個運營商各自亟須解決的主要問題。

  具體來講,中國電信現(xiàn)有運營支撐系統(tǒng)在固網(wǎng)方面具有相當深厚的積淀,在全業(yè)務支撐前期具有一定的先發(fā)優(yōu)勢,但移動業(yè)務支撐能力一直是中國電信的弱項,獲得移動業(yè)務在內(nèi)的全業(yè)務融合支撐能力,快速支撐起C網(wǎng)移動業(yè)務是目前新中國電信的當務之急。到2009年3月,中國電信需要全面完善對CDMA移動業(yè)務的支撐,實現(xiàn)融合計費,為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標,中國電信可以有兩種方式進行計費整合:一是只在賬務層面實現(xiàn)固網(wǎng)、移動的融合計費;一是將計費流程全部實現(xiàn)固網(wǎng)、移動融合。前一種方案是相對低成本的過渡性解決方案,但并不是真正意義上的融合計費;后一種方案則對供應廠商的實施經(jīng)驗、產(chǎn)品先進性有較高的要求。目前看來,國內(nèi)只有Amdocs和聯(lián)創(chuàng)兩家廠商有能力實施后一種方案,其他BSS廠商的全線融合計費產(chǎn)品還都處于研發(fā)階段,且普遍只具備固網(wǎng)或移動一方單一的實施、開發(fā)經(jīng)驗。

  中國聯(lián)通重組后面臨的首要任務是G網(wǎng)和固網(wǎng)運營支撐系統(tǒng)的融合。由于歷史的原因,雙網(wǎng)運營支撐系統(tǒng)各有特點,各成體系,加上固網(wǎng)支撐系統(tǒng)南北發(fā)展不平衡,中國聯(lián)通G網(wǎng)和固網(wǎng)支撐系統(tǒng)融合有較大的難度,需要有一個較長的過程。新聯(lián)通的融合計費實施需要區(qū)分南北方,在南方,由于原網(wǎng)通的業(yè)務量并不多,因此可以以原聯(lián)通移動業(yè)務為主,融合計費的需求暫不迫切,可繼續(xù)秉承原聯(lián)通較先進的新一代BSS規(guī)劃繼續(xù)進行建設;在北方,由于原網(wǎng)通與原聯(lián)通均有較大的業(yè)務量,因此必須實施真正意義上的融合計費,而這項融合是相當復雜,特別的,固網(wǎng)服務開通與計費所具有的雜性是移動網(wǎng)無法比擬的,網(wǎng)通與聯(lián)通的計費系統(tǒng)將會顯得格格不入。目前,各大BSS廠商均已提出了專門針對北方網(wǎng)通與聯(lián)通實現(xiàn)融合計費的方案,供新聯(lián)通決策者選擇。

  中國移動因為長期專注于支撐移動業(yè)務發(fā)展,在全業(yè)務運營競爭格局下,亟須解決的是固網(wǎng)能力欠缺的問題。但是對于中國移動而言,如果通過中國鐵通的網(wǎng)絡擴大建設從而進入固話業(yè)務,在短期內(nèi)很難產(chǎn)生固網(wǎng)業(yè)務與移動業(yè)務組合營銷的良好效應;而正好相反,移動業(yè)務目前仍存在著巨大的增長潛力,發(fā)展勢頭正勁,中國移動對融合計費的需求是三大運營商中最不迫切的。在這種背景下,客服系統(tǒng)的改進將成為中國移動近期內(nèi)最關注的課題,中國移動的CRM與BOSS分離工作業(yè)已展開。事實上,中國移動的BOSS系統(tǒng)是一個大而全、完全緊耦合的系統(tǒng),牽一發(fā)而動全身,拆分BOSS與CRM的風險非常大,因此中國移動已經(jīng)規(guī)劃了下一代業(yè)務支撐系統(tǒng),專門關注以下三個方面:將CRM從BOSS系統(tǒng)中分離出來,解決系統(tǒng)藕合問題,降低BOSS系統(tǒng)整體風險;在CRM中徹底解決管理流程的問題;解決業(yè)務服務重用的問題。

  融合的關鍵:OCS

  回顧運營商計費系統(tǒng)的現(xiàn)狀和演進過程,第一階段是智能網(wǎng)系統(tǒng),智能網(wǎng)定義了預付費業(yè)務,所以被認為是一種在線計費的實現(xiàn)方法。智能網(wǎng)能夠提供非常好的實時控制,可以有效避免欠費,用戶的體驗好。但是智能網(wǎng)對融合計費的支持能力有較大約束,另外投資成本較高、升級測試周期長也困擾著運營商。

  第二階段是離線計費系統(tǒng),其優(yōu)點是可以建立統(tǒng)一的客戶模型,對客戶進行統(tǒng)一管理,同時可以支持非常靈活的業(yè)務模式,在統(tǒng)一的離線計費模式下,融合計費也可以得到很好的支持。但是它由于不具備實時控制機制,存在用戶透支的可能性,容易產(chǎn)生欠費問題,導致收入流失,而且由于用戶無法實時地了解自己的賬戶和欠費的準確情況,嚴重影響了用戶的體驗和滿意度。

  第三階段則是離線計費系統(tǒng)與欠費風險控制相結合,欠費風險控制系統(tǒng)主要用于監(jiān)控運營商認為的低信用度用戶以降低欠費風險,而這些用戶真正的計費還是通過話單由離線計費系統(tǒng)實現(xiàn)。實時欠費風險控制系統(tǒng)從系統(tǒng)核心設計上已經(jīng)具備OCS的雛形。

  分析計費模式的演進過程,可以清晰地發(fā)現(xiàn):傳統(tǒng)的計費系統(tǒng)由于受到“煙囪式”網(wǎng)絡的影響,條塊分割,分散運行在不同的系統(tǒng)中,在預付費靈活性上有很大欠缺,建設和維護成本也相當高昂。可見,傳統(tǒng)的計費方式已經(jīng)越來越滿足不了運營商的實際需求,網(wǎng)絡的融合發(fā)展迫切需要融合的計費系統(tǒng)進行有力支撐。更先進的在線計費OCS與融合計費是電信市場競爭的必然結果。眼下電信運營商的競爭實力由于受困于傳統(tǒng)計費模式的簡單化而得不到充分的發(fā)揮。尤其是針對預付費用戶,組合營銷難以實現(xiàn),新產(chǎn)品支撐困難,計費賬務系統(tǒng)相互割裂,難以實現(xiàn)用戶計費方式的靈活互轉。激烈競爭的電信市場環(huán)境要求運營商既要滿足靈活、多樣化、個性化的業(yè)務和應用所帶來的計費需求,還必須充分發(fā)揮現(xiàn)有的網(wǎng)絡和平臺的客戶資源優(yōu)勢,提供融合的組合營銷套餐支持,給客戶帶來多網(wǎng)絡多業(yè)務融合的便利及與眾不同的體驗。跨網(wǎng)絡、跨平臺的實時融合計費是電信運營商在新競爭環(huán)境下的必然選擇。

通信產(chǎn)業(yè)網(wǎng)



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