看起來印度早期呼叫中心的重點(diǎn)是放在了客戶服務(wù)方面，而不是象西方那樣把重點(diǎn)放在話務(wù)員的推進(jìn)式銷售和交叉銷售上。早期的印度呼叫中心用戶主要是以一些貸款公司、航空公司和大型家庭用具公司為主。然而，即使是做客戶服務(wù)也要有特殊的技巧，因此印度的呼叫中心也有其非凡的銷售技巧。

印度的呼叫中心在快速發(fā)展的同時(shí)，也不可避免地會(huì)帶來一些其本身的問題，其中有很多和西方呼叫中心發(fā)展中所遇到的一樣，只不過在持續(xù)時(shí)間上相對(duì)比較短。那些在印度已建立了呼叫中心的公司也曾經(jīng)面對(duì)過很高的人員流動(dòng)率等問題，這主要是因?yàn)榈退�平的招聘和低水平的話�?wù)培訓(xùn)及低水平的呼叫中心管理技巧所導(dǎo)致的。

從最近的調(diào)研報(bào)告中可以看出，由于話務(wù)員流失所帶來的成本代價(jià)是巨大的。下面的幾組數(shù)據(jù)雖然是西方呼叫中心運(yùn)營中所反映出的狀況，但對(duì)印度的情況也能折射一二。

一個(gè)呼入型呼叫中心的主管總結(jié)認(rèn)為：在他的呼叫中心中，19%的流失率幾乎會(huì)減少年收益的10%。Merchants 集團(tuán)所做的基準(zhǔn)測(cè)試也精確地表明，19%也是英國呼叫中心的流失率水平。

在這份報(bào)告中主要有以下一些數(shù)據(jù)：

• 24%的話務(wù)員不打算在呼叫中心工作超過12個(gè)月；
• 28%的人認(rèn)為對(duì)工作的厭倦是離開的主要原因
• 22%的人認(rèn)為工作壓力太大
• 22%的人認(rèn)為該職業(yè)前景暗淡

當(dāng)被問到保持住員工的最有效辦法時(shí)，統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明位于前五位的因素分別是：

• 適宜的公司文化
• 團(tuán)隊(duì)精神
• 有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水
• 支持有力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)
• 高水平的培訓(xùn)

可以看出，在這五個(gè)因素中，除了薪水以外，其余的都與培訓(xùn)有關(guān)。這說明一個(gè)呼叫中心公司如果能夠聰明地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)方面的投資，那么他們收到的培訓(xùn)效果將提高員工的信心和上進(jìn)心，促進(jìn)生產(chǎn)力水平的發(fā)展。

除此以外，從調(diào)查中還顯示出，呼叫中心的主管和經(jīng)理需要經(jīng)常性地給以員工以幫助；但另一方面，如果沒有話務(wù)員技能的提高，再優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力也是沒用的。所有這些，實(shí)質(zhì)上就是生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)精神的組成部分

更有意思的是，這份調(diào)查還詳細(xì)地說明了由于接受了不同類型、不同水平的培訓(xùn)，最后會(huì)導(dǎo)致話務(wù)員工作的動(dòng)力性和穩(wěn)定性也各不相同。主要有四種類型的話務(wù)員：28%的話務(wù)員是 “上進(jìn)型”，希望自身水平能不斷地提高，并可獲得進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)；22%的話務(wù)員是 “過客型”，也就是從來就不打算長(zhǎng)期從事這項(xiàng)工作；30%的話務(wù)員是“步兵型”，不太渴望得到提升，但對(duì)工作有一定的興趣并會(huì)盡自己最大努力去做；最后20%的話務(wù)員則屬于“功利型”，簡(jiǎn)單地說就是給多少錢干多少事。

所有的這些會(huì)使我們得出最終的結(jié)果，當(dāng)話務(wù)員的培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制在西方被廣泛討論并且實(shí)施的時(shí)候，它也迅速地被印度市場(chǎng)所接受和認(rèn)識(shí)，很少有人想過在不同的話務(wù)員類型中要放入一個(gè)正確的平衡點(diǎn)。如果在聘用的第一步用錯(cuò)了人員的組合，就會(huì)出現(xiàn)再多的培訓(xùn)也解決不了的問題。現(xiàn)在有許多非常有效的工具，可以通過電話來評(píng)估有潛力的話務(wù)員——所以今天沒有任何借口把招聘工作做糟。

希望印度能夠很快地學(xué)會(huì)西方的經(jīng)驗(yàn)，也希望西方市場(chǎng)能利用培訓(xùn)輸送出高水平的客戶管理服務(wù)。