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華為更加透明化:試圖與消費(fèi)者靠近

2012/04/28

  華為投資控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱“華為”)于4月23日發(fā)布的2011年年度報(bào)告,與以往有很大不同。除了極少露面的首席執(zhí)行官任正非的“CEO致辭”以外,輪值CEO、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員也都悉數(shù)亮相。

  這家以往低調(diào)甚至有些神秘的電信設(shè)備供應(yīng)商,正在展示著它試圖與消費(fèi)者靠近的決心。

  布局之年

  華為公司首席執(zhí)行官任正非,這位68歲的創(chuàng)始人過去從來不接受媒體采訪,網(wǎng)絡(luò)上流傳的少數(shù)署名“任正非”的文章,往往是外界了解其思想及華為管理思路的唯一途徑,甚至,在2011年之前,華為公司對(duì)于外界的質(zhì)疑也常常回以“不予置評(píng)”。

  在華為內(nèi)部,2011年被定義為“布局之年”,這一年,華為開啟了向跨運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)的端到端的ICT解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。無論在華為內(nèi)部還是外部,2011年都可以稱之為華為的轉(zhuǎn)折之年。

  在外界看來,華為的態(tài)度也正是從這一年發(fā)生了轉(zhuǎn)變。打開華為年報(bào)即可看見,首席執(zhí)行官任正非、輪值首席執(zhí)行官胡厚崑、董事長(zhǎng)孫亞芳除發(fā)表致辭外,均以燦爛微笑大照片示人。

  細(xì)心的人們發(fā)現(xiàn),在2010年的年報(bào)中,華為披露了公司董事會(huì)成員名單;而在2011年的年報(bào)里,華為進(jìn)一步公布了其三大BG(Business Group)管理層名單,以及其專業(yè)委員會(huì)名單。一位歐洲電信運(yùn)營商的分析師回憶,“大概是2007年之前,華為還不對(duì)外公布它的財(cái)報(bào),從2009年開始,華為的財(cái)報(bào)開始公布,而且每年增加一點(diǎn)新的東西,你幾乎可以預(yù)料,明年會(huì)比今年的內(nèi)容更豐富。”

  作為非上市公司的華為,在本次財(cái)報(bào)中不僅公布了其主要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),還首次披露了公司發(fā)展戰(zhàn)略是“實(shí)施有效增長(zhǎng),持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn);加快全球干部的培養(yǎng)和激勵(lì)制度的優(yōu)化,提升組織能力和活力;構(gòu)建和諧的商業(yè)環(huán)境,實(shí)現(xiàn)公司的生存與發(fā)展”。

  華為副董事長(zhǎng)胡厚崑曾強(qiáng)調(diào)在致辭中強(qiáng)調(diào)“透明”二字:“現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)基本規(guī)則之一是公平競(jìng)爭(zhēng),公平競(jìng)爭(zhēng)的前提是開放、透明,這也是作為全球企業(yè)公民的華為所必須要承擔(dān)的責(zé)任。”

  內(nèi)外挑戰(zhàn),都迫使華為改變過去的低調(diào)作風(fēng)。一方面,傳統(tǒng)的運(yùn)營商業(yè)務(wù)在海外遭遇貿(mào)易壁壘,另一方面,新興的直面消費(fèi)者的手機(jī)終端業(yè)務(wù),尚且未能深入人心。

  華為在年報(bào)中披露的信息非常詳盡

  一位外資設(shè)備商人士告訴記者,在海外,華為的數(shù)據(jù)卡已經(jīng)是數(shù)一數(shù)二的占有率,特別是發(fā)展中國家,運(yùn)營商非常喜歡中興和華為的貨,華為基本不需要做宣傳,但是在智能手機(jī)領(lǐng)域,華為的品牌滲透率還遠(yuǎn)未能使其目前與蘋果等公司抗衡。

  德國某運(yùn)營商電信分析師認(rèn)為,比起運(yùn)營商市場(chǎng)的高度集中情況來說,企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)對(duì)手較多,如思科、IBM均已在此領(lǐng)域深耕多年。不過,比起智能手機(jī)終端來說,企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的開展,又較之容易,因?yàn)槠髽I(yè)網(wǎng)所涉及到研發(fā)、制造與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更具接近性,且研發(fā)、產(chǎn)品制造供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)類似,華為都很熟悉,議價(jià)能力又強(qiáng)。最難的就是,智能終端業(yè)務(wù),不僅各路競(jìng)爭(zhēng)者層出不窮,且互聯(lián)網(wǎng)的打法與設(shè)備制造業(yè)有很大不同,華為需要花更多工夫去適應(yīng)。

  轉(zhuǎn)型

  華為正試圖進(jìn)一步開啟轉(zhuǎn)型,這一財(cái)報(bào)也是華為新的管理團(tuán)隊(duì)的第一份答卷。

  2011年,華為銷售收入達(dá)到2039億元人民幣,凈利潤(rùn)116億元人民幣。啟動(dòng)面向未來的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu):完成了業(yè)務(wù)架構(gòu)的整合:從電信設(shè)備制造領(lǐng)先供應(yīng)商,轉(zhuǎn)型為ICT融合領(lǐng)先供應(yīng)商。從原來面向電信運(yùn)營商為主,到面向電信運(yùn)營商、企業(yè)客戶、個(gè)人消費(fèi)者并重披露了全球化的發(fā)展策略;確定了輪值CEO制度和BG運(yùn)作。從集中管理到授權(quán)管理運(yùn)作機(jī)制的變化,逐漸向精細(xì)化運(yùn)營轉(zhuǎn)變。

  輪值CEO在國內(nèi)外同行中都較為少見,任正非如此解釋輪值CEO制度:“華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo),也不以其相關(guān)利益者利益最大化為原則,而是堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀,驅(qū)動(dòng)員工去努力奮斗。在此基礎(chǔ)上,構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群聰明人做輪值的CEO,讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi),有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策。”

  任正非說,“輪值期結(jié)束后并不退出核心層,就可避免一朝天子一朝臣,因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的,他們不會(huì)被隨意更換,使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,又不至于盲目發(fā)展,也許是成功之路。不成功則為后人探了路,我們也無愧無悔。”

  值得注意的是,華為的凈利潤(rùn)2011年比2010年下降50%以上,除去匯兌因素造成損失超過40億元外,主要原因在于,在研發(fā)支出237億在銷售收入持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí),華為還加大了對(duì)新業(yè)務(wù)的投入。年報(bào)顯示,華為2011年研發(fā)費(fèi)用同比增加34.2%,達(dá)237億人民幣,約占其銷售收入的11.6%;共有44%的員工(約62000 名)從事研發(fā),并在全球成立了23個(gè)研發(fā)中心和34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心。截至2011年年底,華為累計(jì)申請(qǐng)中國專利36344件,國際PCT 10650件;共獲得專利授權(quán)23522件,其中歐洲3535件,美國1037件,中國18107件,90%以上為發(fā)明型專利。擁有高質(zhì)量的發(fā)明型專利,是在未來智能手機(jī)領(lǐng)域獲得交叉授權(quán),不受制于人的必由之路。

  華為在其年報(bào)中,還披露2011年新成立的一個(gè)研發(fā)平臺(tái)——2012實(shí)驗(yàn)室。華為年報(bào)介紹說,“2012實(shí)驗(yàn)室”是其創(chuàng)新、研究和平臺(tái)開發(fā)的平臺(tái),是構(gòu)筑華為面向未來技術(shù)和研發(fā)能力的基石。

  從去年開始,在每一次電信展覽上,都很容易看到華為的終端廣告,甚至,華為開始贊助球賽。近日,華為宣布贊助馬德里競(jìng)技足球俱樂部,支持其4月11日在西班牙文森特·卡爾德隆體育館對(duì)陣皇家馬德里的比賽。這是華為首次在西歐贊助體育賽事,也是華為繼2011獨(dú)家冠名贊助意大利超級(jí)杯比賽之后贊助的又一國際頂級(jí)體育賽事。2011年8月,華為終端曾獨(dú)家冠名贊助2011TIM意大利超級(jí)杯比賽。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)



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